第一篇：姚裕群《人力资源开发与管理概论》第一章摘要

姚裕群《人力资源开发与管理概论》第一章摘要

第一节 人力资源基本范畴

一、“人”作为资源

（一）要素与资源：资源是可以利用、提供帮助、满足需要的东西，即经济活动要素。六项要素：土地是社会劳动的物质性资源；劳动是社会劳动的人力资源；资本；企业家才能是对前三项资源进行配置、管理的能力；技术；信息。

（二）“人”成为经济资源：毛泽东妇女是人力资源；彼得.德鲁克：经理是具有特殊资产的资源。

二、人力资源概念

（一）人力资源的定义：一定范围内的人具备的劳动能力总和，这种劳动能力，构成了其能够从事社会生产和经营活动的要素条件。又称人类资源、劳动力资源、劳动资源。

（二）人力资源的内容：适龄就业（处于劳动年龄、在从事社会劳动）、未成年就业、老年就业、求业、就学、家庭劳动、军队服役、其他。前三部分为就业人口，加第四部分为经济活动人口（现实的人力资源供给，已开发、可利用），后四部分是尚未开发、潜在形态的人力资源供给。

三、人力资源的特点

（一）人力资源的基本特点：

1、生物性（存在于生命体中、与自然生理特征紧密联系、最基本特点）；

2、社会性（群体性劳动和处于不同劳动组织中是社会性的微观基础，形成、配置依赖社会、使用处于社会劳动分工中，是社会性的宏观基础）。

（二）人力资源的资源特点：

1、智能性（智力使器官功能扩大、具有继承性）；

2、个体差异性（个体知识技能、劳动参与倾向、劳动供给方向、工作动力、工作行为特征差异，用人单位选择差异；总体差异：人群的择业方向和人力资源资源市场的分层）；

3、时效性（生产、开发、使用受时间限制，劳动人口与被抚养人口比例也有时效，考虑生产、开发、配置、使用的相对平稳性和合理超前性）；

4、再生性（基于人口生产和再生产）；

5、资本性（具有资本特性，前期投资在经营活动中产生收益，高层次人才、一般性人员都有资本性，知识技能在闲置中会有形磨损和无形磨损）。

（三）人力资源的主体特点：

1、动力性（动力性即主体推动性，经济主体分人、单位、社会三个层次，人最根本。人所以作为主体资源，是因为具有动力特征，因而成为单位与社

会管理行为的重要对象。动力性包括：发挥动力即对能力自觉运用，自我强化即通过努力提高能力，）；

2、自我选择性（动力性延伸，在劳动力供给与否、供给的投入方向有自主决定权和选择偏好，主要体现在流动性）；

3、非经济性（非经济方面考虑包括社会地位、工作稳定性、晋升机会、管理特点、个人爱好、技能水平等。经济水平低非经济性考虑少，反之则多）。

四、人力资源运动

（一）人力资源运动的概念：即人力资源经济运动。作为资源，是一种客体，具有对象性，特点是作为主体资源，自动地参与总体运动过程的各个环节。包括生产、发掘、配置、使用四个环节，与物质资源运动过程相同。

（二）人力资源运动环节：

1、人力资源生产；

2、人力资源发掘（存在于两种条件，一是已经进入经济活动领域，即现实人力资源，包括就业人口和求业人口即经济活动人口；二是潜在人力资源，有劳动能力尚未就业，为非可供劳动力人口。潜在人力资源向现实人力资源转化，是一定主体对其资源性质认识并作出使用决策的过程，也即发掘过程）；

3、人力资源配置（将不同资源，根据不同需要，投向不同部门、地区和职业，即体现在初次配置即个人选择职业和单位招聘，也体现在单位调配和个人职业流动上）；

4、人力资源使用（经济部门和用人单位对所拥有的劳动者能力发挥、运用，完成本单位任务。结果是创造产品和劳务）。

第二节 人力资源结构

一、人力资源的自然结构

（一）人力资源的年龄结构：

1、不同年龄阶段的人力资源：青年开发潜力最大，成年效用最高，老年知识经验丰富，相对其生理有一定代偿性；

2、人力资源年龄结构的意义：男16-60，女16-55；青年16-25，成年16-50或45，老年50或45以上；同一总体内不同年龄的人力资源的比例构成人力资源年龄结构。年龄构成年轻，即年青比例大，老年比例小，有利于经济发展，反之则不利，但青年比例过大且短期内增长过快，则有可能造成供大于求。微观上，不同年龄导致素质背景不同，对组织的效用有很大差距，因此，同类型的组织因年龄结构不同，可能在经营决策、管理模式、工作风格、员工关系方面差异很大。

（二）人力资源的性别结构：

1、性别结构的内容：男性劳动能力强、参与率高、适应性强、参加社会劳动年限长、家务劳动负担小、流动性强，女性有从事医学、服务、语言优势。通常，人口总体性别比例与各年龄组性别比例、劳动年龄组性别比例基本是均衡的。

2、女性人力资源的开发利用： 女性劳动参与率和就业率取决于：人力资源需求总量、社

会需要的具体劳动岗位、女性生理特点、妇女教育程序和技能状况、家务劳动社会化程度、男性劳动力供给以及社会风俗、政治环境等，教育最为关键。

二、人力资源的社会结构

（一）人力资源的教育结构：人力资源差异主要在“智力”上，教育结构以文化程度划发；职业技能不同等级的比例是教育结构的延伸和具体化。一是要与社会经济客观需要相适应。通常高教育水平人力资源数量越多越好、比例越大越好，但不能超出社会经济客观需要，否则造成高等级人力资源浪费、效用降低，造成教育投资浪费。二是与社会职业结构相协调。高质量人力资源在不同类别之间替代性差，因此教育结构与职业结构要协调，否则造成结构性失业。

（二）人力资源的职业结构：职业是人们所从事工作的种类。职业因其不同的劳动内容、不同的劳动方法、不同的劳动对象和不同的劳动条件和环境而存在着很大差异，职业分类是根据工作内容、工作方法、工作对象、工作环境的特点划分的。国际劳工组织将职业分为8大类（负责人、专业技术人员、办事人员、商服人员、农业类生产人员、生产运输设备操作人员、军人、其他），下分若干层次和不同种类。《中华人民共和国职业大典》分大类、中类、小类三个层次，下属还有细类。社会发展是脑力劳动比重不断加大的过程，脑力劳动中，高级部分比低级部分增长快；体力劳动中的技术性、含有脑力性成分的职业增加，生产性人员减少，服务性人员比重增加，蓝领正在变浅。从社会地位可分七类：官员、高级经理、专门职业人员，雇主、一般经理，白领，熟练工人，半熟练工人，非熟练工人，家庭服务及个人服务人员。

三、人力资源的经济结构

（一）人力资源的产业结构：

1、第一产业人力资源的结构变动。规律：先由第一产业向第二、第三产业流动，再从第二产业向第三产业流动。发达国家第一产业第年以0.5%减少，我国改革开放每年超过1%。两种渠道，一是向大中城市，二是就地消化或向小城镇；

2、第二产业人力资源的结构变动。一般经过较长增长达到40-50%后下降，原因是工业有机构成提高、先进技术应用、传统工业部门淘汰；

3、第三产业人力资源的结构变动。一起呈上升趋势，且在第二产业增加时即已开始。第三产业人力资源比重大是经济发达表现，发达国家一般达到50%，有的高达70%。

（二）人力资源的地区结构：即人力资源在不同地区的分布，可以从行政区划、经济区划、自然地理区划等方面划分，取决于人口的地区分布。

（三）人力资源的城乡结构。由人口城乡分布决定，以农村人力资源进入城市为主流。

第三节 人力资源思想的发展

一、人力资源管理思想的演进

（一）传统劳动管理时期：关注分工、效率，人为机器附属品，具有劳动关系或产业关系特征。

（二）泰罗制科学管理时期：19世纪末20世纪初，泰罗研究企业中人的劳动，包括操作方法研究、工作时间测定等，成果：劳动方法标准化、有目的的培训、明确划分管理职能与作业职能、组织起各级指挥体系、注意处理低效率问题，讲求工作规范但仍缺乏人性色彩。

（三）人际关系与行为科学管理时期：20世纪20-30年代，美国梅奥发现人的心理和行为因素对生产率影响巨大，提出“人际关系”管理学说，认为“人性善”，重视人的需求和人际关系，把处理好人际关系、提高士气、重视员工作务管理重要内容；20世纪50年代，提出行为科学，重点在组织中人际关系的科学分析，进行人性研究（X理论、Y理论）、需求研究、激励研究、团体动力研究、组织行为研究、领导行为研究等。

（四）新人际关系与泛人力资源管理时期：70年代，一般系统论理论，实践则为管理权变思维；新人际关系：高度重视人，人不仅是组织财富源泉，而且造就组织本身、决定组织命运，具有明显人性色彩，注重员工成长与发展机会。同期人力资源管理泛化，一方面自身内容对外泛化，领域逐步扩大、档次提高，如职业生涯；另一方面管理学在人力资源领域泛化，许多不属于人的管理的内容也列入，如经理选拔等。

（五）人力资源开发利用管理时期：20世纪60年代人力资本提出，80年代宏观人资源开发利用得到发展，这些理论涉及理论经济学、国民经济管理学、教育学、公共政策学等。

二、现代人力资源开发与管理基本特征

（一）人力资源开发与管理立意的战略性：人力资源管理、市场管理、财务管理、生产管理为企业四大运营职能；

（二）人力资源开发与管理内容的广泛性：范围扩大、内容泛化，如机构设置、职位设置、领导任用、人才吸收、培训发展、组织文化、团队建设、组织发展等都纳入人力资源管理；

（三）人力资源开发与管理对象的目的性：传统，工作任务为目标，员工为工具；现代，在强调绩效、把开发作为组织效益来源的同时，把满足员工需求、保证员工发展作为组织目标，本身成为组织目的。

（四）人力资源开发与管理主体的多方性：传统人事部门与员工对立，现代直线经理、人力资源部门人员、高层领导者、一般员工都成为主体，如全面质量管理（TQM）；

（五）人力资源开发与管理手段的人道性：以人为中心，方法手段人道主义色彩；

（六）人力资源开发与管理结果的效益性：传统执行性，缺乏经济观念；现代注重投入及效益。

第四节 人力资源开发与管理环境

一、人力资源开发与管理宏观环境

（一）政治因素：包括政治制度、经济政策、产业政策、发展规划、法制状况、劳动立法、工会发展、规章制度等；

（二）经济因素：包括经济增长水平、产业发展状况、投资状况、就业状况、通货膨胀、进出口、工资水平、收入差距、消费状况等，经济竟争因素影响最大；

（三）社会因素：包括文化价值观、职业观念、道德水平等；

（四）技术因素：选择与替代、培训提高、人员流动，为开发管理提供先进手段。

二、人力资源开发与管理微观环境

（一）人力资源开发与管理市场环境：市场人力资源状况是组织开发管理的前提；

（二）人力资源开发与管理组织内部环境：包括组织结构、组织制度、组织文化、业务性质、员工结构、领导水平和管理风格、内部劳动关系等。

第五节 人力资源的作用

一、人力资源的基本作用 人力资源是社会经济管理活动的前提；人力资源是具有推动作用的特殊资源；人力资源是经济增长的主要动力（美国丹尼逊：60年来，投入量即资本下降，产出率即人力因素提高）

二、人力资源开发与管理的现实作用 有利于把人的压力转化为财富；有利于完成改革的艰巨任务；有利于适应经济全球化的要求；有利于塑造现代劳动者；有利于塑造现代组织；有利于中国经济的进一步腾飞

第二篇：《人力资源开发与管理概论》(姚玉群)大纲讲稿

《人力资源开发与管理概论》（姚裕群）大纲讲稿

第一部分 总论篇

第一章 绪论

第一节 人力资源基本范畴

一、“人”作为资源 要素与资源；“人”成为经济资源

二、人力资源概念 人力资源的定义；人力资源的内容（由8个部分构成）

三、人力资源的特点 人力资源的基本特点（生物性；社会性）；人力资源的资源特点（智能性；个体差异性；时效性；再生性；资本性）；人力资源的主体特点（动力性；自我选择性；非经济性）

四、人力资源运动 人力资源运动的概念；人力资源运动环节（人力资源生产；人力资源发展；人力资源配置；人力资源使用）

第二节 人力资源结构

一、人力资源的自然结构 人力资源的年龄结构（不同年龄阶段的人力资源；人力资源年龄结构的意义）；人力资源的性别结构（性别结构的内容；女性人力资源的开发利用）

二、人力资源的社会结构 人力资源的教育结构；人力资源的职业结构

三、人力资源的经济结构 人力资源的产业结构（第一产业人力资源的结构变动；第二产业人力资源的结构变动；第三产业人力资源的结构变动）；人力资源的地区结构；人力资源的城乡结构

第三节 人力资源思想的发展

一、人力资源管理思想的演进 传统劳动管理时期；泰罗制科学管理时期；人际关系与行为科学管理时期；新人际关系与泛人力资源管理时期；人力资源开发利用管理时期

二、现代人力资源开发与管理基本过程 人力资源开发与管理立意的战略性；人力资源开发与管理内容的广泛性；人力资源开发与管理对象的目的性；人力资源开发与管理主体的多方性（直线经理；人力资源部门人员；高层领导者；一般员工）；人力资源开发与管理手段的人道性；人力资源开发与管理结果的效益性

第四节 人力资源开发与管理环境

一、人力资源开发与管理宏观环境 政治因素；经济因素；社会因素；技术因素

二、人力资源开发与管理微观环境 人力资源开发与管理市场环境；人力资源开发与管理组织内部环境

第五节 人力资源的作用

一、人力资源的基本作用 人力资源是社会经济管理活动的前提；人力资源是具有推动作用的特殊资 源；人力资源是经济增长的主要动力

二、人力资源开发与管理的现实作用 有利于把人的压力转化为财富；有利于完成改革的艰巨任务；有利于适应经济全球化的要求；有利于塑造现代劳动者；有利于塑造现代组织；有利于中国经济的进一步腾飞

第二章 人力资源个体分析

第一节 人的劳动能力

一、劳动能力要素 体力；能力（一般能力——智力<智力的含义；智力劳动>；特殊能力；职业能力）；知识（知识的定义；知识的内容<经济合作发展组织[OCED]的划分[事实知识——know what；原理和规律知识——know why；技能知识——know how]；人力资源角度的划分[一般知识或普通知识；专业理论知识；工作知识]>）；技能

二、劳动能力结构

第二节 人的个性人格

一、个性人格范畴 个性与人格的含义；个性人格与人力资源

二、人格学说 人格特性论；人格类型论；五大人格论（亲和性或合作性；可靠性或责任感；外向性或外倾性；情绪稳定性或神经质；经验的开放性或创新性）

三、情感学说 情感因素；情感智力及其作用

三、人格与工作匹配 人格特性与职业因素匹配；人格类型与职业类型匹配；霍兰德的人职匹配类型（现实型；调研型；艺术型；社会型；企业型；常规型）

第三节 人的行为链条

一、人的需要 需要层次理论；成就需要理论

二、人的动机

三、人的行为 影响人的行为的主要因素：个人因素、环境因素、文化因素、情景因素

第四节 人的价值观

一、基本价值观 美国心理学家斯普兰格——理论型；经济型；艺术型；社交型；权力型；宗教型

二、工作价值观 日本学者田崎仁、美国学者戴夫·法兰西斯——独立经营型；经济型；支配型；自尊型；自我实现型；志愿型；家庭中心型；才能型；自由型

第五节 人力资源的复杂性

一、个人条件的多样性

二、个性人格的差异性

三、人际关系的复杂性

四、人文背景的广阔性

第三章 人力资源经济分析 第一节 人力资源的数量和质量

一、人力资源数量 人力资源的数量界定；影响人力资源数量的因素（人口总量及其再生产状况；人口的年龄构成；人口迁移）

二、人力资源质量 人力资源质量及其意义；人力资源质量的内容（人力资源能力质量；人力资源精神质量）；影响人力资源质量的因素（遗传和其他先天因素；营养因素；教育培训因素；人力投资的成本与收益比例；经济与社会发展状况；人的主观能动性）

三、人力资源总量 人力资源总量的计量（=劳动人口数量×质量；=劳动人口数量×劳动力人口平均质量；=错误！未找到引用源。）；人力资源数量与质量的关系

第二节 人力资源投资

一、人力资源——投资对象 人力资源成为投资对象；人力资源投资项目划分（美国经济学家舒尔茨：保健措施；在职训练；正规的初等、中等和高等教育；在企业之外的成年人教育项目；个人及家属为适应就业机会的变动而进行的迁移；人口再生产<构成人力资源的代际再生产>）

二、人力投资项目分析 人口生产投资（人口生产投资的内容；人口生产投资的效益<人口生产经济效益=人口预期生产量/人口生产费用>）；教育投资（教育投资的内容；教育投资效益公式<教育投资效益=教育投资带来的产出量/教育投资>）；人力保健投资（卫生保健投资；职业保护投资；人力保健投资的效益<=卫生保健投资和劳动保护取得的收益量/卫生保健和劳动保护费用>）；人力流动投资（人力流动投资的内容；人力流动投资的收益<=[人力流入地域新增效益-人力流出地域损失的效益]/人力流动费用；=[人力流入地域新增效益+人力流出地区取得的效益]/人力流动费用>）

三、人力投资效益 受益者与投资主体的非一一对应性；收益取得的迟效性与长期性；不同内容投资的收益差异性；投资收益的多量性；投资收益的广泛性

第三节 人力资源供求

一、人力资源供给 人力资源微观供给；人力资源宏观供给；影响人力资源供给的因素（工资水平；劳动参与率；劳动时间；人力资源流动）

二、人力资源需求 人力资源需求的根源；微观人力资源需求（工资水平对人力资源需求的影响；人力资源的需求变动）；宏观人力资源需求

三、人力资源供求关系 供过于求类型；供不应求类型；供求均衡类型

第四节 人力资源市场

一、人力资源市场的含义 人力资源市场的概念；人力资源市场的划分（市场内容分层的角度：普通市场与人才市场、市场内容种类的角度：各种专业、职业的市场；市场存在形式的角度：固定机构性市场<即常年性市场，如职业介绍所>、临时性集中性市场<如各种供需见面会>、散在性市场<如在街头“待唤” 的木工>）；市场存在范围的角度：地区性市场、行业性<部门>市场、内部市场<单位市场或行业市场>、社会性市场；社会对市场认定的角度：正式的市场、非正式的市场、有组织的市场、非组织的市场、自发市场、合法市场、非法市场；市场环境的角度：自由市场、垄断性市场、政府干预性市场）

二、人力资源市场的运行 人力资源市场的要素（主体、客体、中介）；人力资源市场的规则（公平规则；等价规则；合法规则）

第四章 人力资源社会分析

第一节 人力资源社会权益

一、劳动者权益及其保障 劳动者权益；劳动者权益保障（就业——劳权保障的基础；劳动报酬——劳权保障的核心；社会保险——劳权保障的重点）

二、劳动立法 劳动立法的定义；劳动立法的内容（劳动标准法；劳动关系法；职业保障法；劳动行政机构组织法与劳动监察法）

三、国际劳工标准 国际劳工标准的制定；国际劳工标准的内容

第二节 人力资源与组织

一、人力资源与组织的关系 人力资源关系；人力资源关系的冲突（双方存在客观利益的差异；双方之间存在不平等关系；双方在市场上的稀缺程度不同）；人力资源关系的合作

二、人力资源与组织的整合 人力资源与组织的互动；人力资源素质与组织（人力资源资源素质“Q”与组织凝聚力“C”二维因素的组合）；人力资源结构、素质与组织（人力资源素质“Q”、组织凝聚力“C”、人力资源结构“S”三维结构）

三、人力资源与组织的心理契约 艾奇奥尼矩阵（两个维度：组织运用权力的方式<强制型、实用型、规范型>；员工对组织的态度<离心型、计较型、道德型>：前者为因，后者为果）

四、人力资源团体——工会 工会组织（工会组织形式<职业工会；产业工会；企业工会；联合工会>；我国的工会组织）；工会的职能（《工会法》）

第三节 社会体制与政府

一、市场经济下的社会体制 国家与市场的关系；市场与企业的关系；国家与企业的关系；国家与个人的关系；市场与个人的关系；企业与个人的关系

二、政府的角色与职责

三、我国政府的人力资源职责

第二部分 宏观篇 第五章 人力资源生产

第一节 人口——人力资源实体生产

一、人口与人力资源 人口基本范畴；人口与人力资源的关系

二、人口再生产 人口再生产过程（人口再生产的含义；人口再生产过程<包括以下环节：结婚、离婚、生育、出生、死亡>）；影响人口再生产的因素（社会经济状况；自然地理条件；医疗卫生及科学事业发展；社会文化及心理因素；人口政策及其他社会、经济政策）；人口再生产指标（人口出生率；人口死亡率；人口自然增长率人口迁移与人口总增长）

三、人口问题 人口问题的性质；人口问题的内容（人口数量问题；人口质量问题；人口城市化问题；人口老化问题；人口过程的不稳定问题）

第二节 人力资源形成

一、人力资源形成的条件 生活消费；教育；时间

二、时间与人力资源形成 时间对人力资源形成的作用（自然生长需要的时间；教育成长需要的时间）；劳动者的时间运用结构（劳动时间；非劳动时间<家务劳动时间；生理需要时间；闲暇时间>）（对人力资源的形成和发展有一定的影响）

三、人力资源再生产 人力资源再生产原理；人力资源再生产的内容（人力资源劳动能力的获得；存量人力资源劳动能力的保持；存量人力资源的人员替换和补充扩大）；人力资源再生产规模

第三节 消费与人力资源生产

一、消费支出 消费资料的类型（消费资料的划分<生存资料、发展资料、享受资料>；各类消费资料的关系<同一种消费资料内部会具有不同的生存、发展、享受类别属性；生存资料、发展资料、享受资料的界限不是固定不变的；一般说来，生存资料占的比重越大，发展与享受资料占的比重越小，说明人力资源总体生产状况越差>）；消费支出的类别（商品支出；服务项目支出）

二、消费水平消费数量；消费结构

三、消费的来源 工薪收入；经营收入；自身 劳动收入；社会再分配；其他来源（居民存款利息；资本收入；海外汇款；馈赠收入等等）

第四节 教育与人力资源生产

一、教育基本分析 教育的功能（生产生产力；传授人类知识；促进科学技术进步；培养社会管理者；促进人的全面发展）；教育的类别

二、职业技能教育 职业技能教育基本分析；就业前职业技能教育；就业后职业技能教育；企业的员工教育（新员工教育；在职人员养护教育；在职人员提高教育）

三、专业教育 专业教育基本分析；我国专业教育存在的问题（教育投入不足；产出效率不高；教育思想和教育方法落后；学生对社会的适应性差）

第六章 人力资源配置 第一节 人力资源配置基本分析

一、人力资源配置的含义

二、人力资源配置模式 资源的自然配置；资源的行政配置；资源的市场配置（人力资源市场配置的优点；人力资源市场配置的缺陷）

三、人力资源配置层次 人力资源宏观配置（人力资源部门配置；人力资源地区配置）；人力资源微观配置；人力资源个体配置

四、人力资源配置状态 人力资源增量配置（即追加人力资源）；人力资源存量配置（即在业人员）（行政性再配置；市场性再配置）

第二节 人力资源配置原则

一、人力资源配置基本原则 充分投入原则；合理运用原则；良性结构原则；提高效益原则

二、现实人力资源配置原则

第三节 人力资源流动

一、人力资源流动的含义

二、人力资源流动的原因 人力资源流动的宏观原因；人力资源流动的微观原因；人力资源流动的成本-收益分析（人力资源流动成本；人力资源流动收益<货币性收益；技能性收益；机会性收益>）

第五节 我国的人力资源配置

一、市场成为配置的主渠道

二、政府进行存量和流量控制

三、知识成为配置的核心

四、职业模式与国际接轨

第七章 人力资源就业

第一节 就业基本分析

一、就业与失业概念 就业概念；失业概念（有“就业要求”条件；“没有劳动岗位”条件）

二、失业的类型 总量性失业；结构性失业；摩擦性失业；技能性失业；技术性失业（技术的进步带来的失业）；选择性失业

三、失业的社会经济代价 失业造成人力资源闲置浪费；失业导致劳动者的生活困难；失业使失业者受到多方面的损失；失业导致各种社会问题

第二节 就业岗位提供者

一、用人单位与就业的关系 企业是社会就业的承担者；企业的发展是扩大就业的源泉；企业的技术结构决定就业状况

二、企业的雇佣动机 经济动机；创新动机；规模动机；发展动机

第三节 就业目标

一、充分就业目标 充分就业——经济政策目标之首；充分就业——社会政策目标的重要内容；充分就业——具有政治内涵的目标

二、公平就业目标 保证公平的就业机会；反对就业歧视；反对不平等的报酬；反对不合理的解雇

三、多效就业目标 就业的经济效益；就业的社会效益；就业的政治效益；就业三效益之间的关系（就业的经济效益是取得社会效益和政治效益的物质保证；就业的政治效益是取得经济效益和社会效益的组织保证；就业的社会效益是经济效益和政治效益的终极目的）

四、积极就业目标

第四节 就业政策

一、确立就业的中心地位

二、兼顾就业和经济发展

三、控制失业率水平

四、强化教育培训

五、开展就业服务

六、增强人力资源流动性

第五节 我国的就业问题

一、我国的就业形势 我国就业的巨大供给压力（人口与人力资源严重供过于求；城镇公开失业逐步攀升；企业富余职工将转化为公开失业；农村劳动力转移压力巨大；大学毕业生就业难问题加大）；缓慢的就业需求

二、企业职工下岗问题 下岗问题存在的原因（人口劳动力严重过剩；国民经济管理中的问题；经济体制的转轨；经济结构的调整；企业职工缺乏保障）；再就业工程的发展（再就业工程的推行；再就业工程的制度化建设；再就业工程政策的进一步落实）

三、农村劳动力转移就业问题 我国农村劳动力转移的道路（就地转移；进入乡镇企业；进入小城镇；进入大中城市）；农村劳动力进城就业的作用（填补城市经济要素空缺；低成本高效益；对城市多方面的影响）；解决农村劳动力就业出路的对策（大力发展现代农村经济；大力推动农村城市化；协调城乡劳动者的就业政策；加强农村进城劳动力的总量调控；实行对雇用进城民工的经济调节）

四、大学毕业生就业问题 大学毕业生就业中的问题（就业体制方面的问题；大学毕业生择业方面的问题；就业工作部门方面的问题）；解决大学生就业问题的对策（扩大岗位和完成制度建设；强化大学生就业指导工作；提高毕业生的能力素质；帮助毕业生树立市场观念）

第八章 人力资源养护

第一节 人力资源自然保护

一、人力资源自然保护范畴 人力资源保护的涵义；职业安全卫生（职业安全卫生的内容；国际组织的关注）

二、职业病的预防 职业病的种类；职业病的预防措施（制度法规；技术措施<直接的技术措施；相关的其他措施；技术管理措施>）

三、意外事故的预防 建立安全生产责任制度；建立安全生产教育制度；建立安全生产检查制度

四、工作压力的克服 压力的产生；压力的症状（生理症状；心理症状；行为症状）；减轻压力的方法

第二节 人力资源社会保障

一、社会保障的含义

二、社会保障的项目 医疗保险（医疗保险的涵义；我国医疗保险制度<基本医疗保险制度；基本医疗保险制度的补充>）；失业保险（失业保险的含义；我国的失业保险制度<失业保险金的筹集；失业保险金的支出项目；领取失业保险金的规定>）；养老保险（养老保险的涵义；我国的养老保险体制<国家统筹与个人账户相结合；尚未建成完全的社会养老保险体制；养老保险基金支付压力>；不同经济组织的养老保险制度<企业职工基本养老保险制度；企业年金制度；机关事业单位养老保险制度>）

第三节 人力资源的社会保护

一、人力资源社会保护的范畴

二、人身权利保障 什么是人权；人身权利保障；企业对员工的社会责任

三、社会环境养护 组织环境的养护；宏观社会环境的养护

四、工作生活质量 工作生活质量基本分析；工作生活质量的作用（工作成为人类生活的有机组成部分；个人发展与组织发展有机地结合起来；民主思想和观念变成人力资源管理的一部分）；改善工作生活质量的方法

第三部分 微观开发篇

第九章 微观人力资源开发与管理总论

第一节 微观人力资源开发与管理基本分析

一、现代人力资源开发与管理的特征 劳动人事管理与人力资源开发管理的区别（图）

二、微观人力资源开发与管理的职能 微观人力资源开发与管理五大职能（获取<工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用>；保持<工资与福利、沟通与参与、健康与安全、劳资关系>；发展<员工培训、职业生涯规划>；评价<工作评价、绩效考核、满意度调查><绩效考核是核心，评价的进一步延伸就是绩效管理>；调整<人员调配、晋升、培训开发>）；微观人力资源开发与管理职能体系（即上述五个方面构成的系统。人力资源开发与管理可以从其中的任何一个环节开始，但是无论从哪个环节开始，都必须形成一个闭环系统，保证各环节的连贯性；另外，还有制约它的外部环境

；在经济全球化与国际间的竞争、合作逐步加强的情况下，组织的人力资源开发与管理职能也包含国际化的内容，这体现在国家人力资源管理的内容上）；微观人力资源开发与管理职能体系（图）

三、微观人力资源开发与管理的主要活动 规划——组织对人力资源管理的起点；岗位——组织对人 力资源管理的基础；招收——组织对人力资源的吸纳；工作——组织对人力资源的使用；评价——组织对人力资源的认定；薪酬——组织对人力资源的报偿；培训——组织对人力资源的开发；职业生涯——组织对人力资源的职业设计；激励——组织对人力资源的褒奖；文化——组织对人力资源的塑造

第二节 微观人力资源开发与管理原理

一、微观人力资源开发与管理基本原理 同素异构的原理（同样数量的人力处于不同的组织模式，形成不同的结构和协作关系）；能岗匹配原理；协调优化原理；激励强化原理；动态适应原理（组织和个人的相互适应、双向选择）；公平竞争原理

二、微观人力资源开发与管理理念 战略理念；人本理念；效益理念

三、微观人力资源开发与管理逻辑体系 人员；外部环境；内部环境；职能和活动；目的；意义；底线；开发管理层次；……（图）

第三节 微观人力资源开发与管理趋势

一、微观人力资源开发趋势 人力资源开发地位发生根本变化；人力资源开发内容创新（如：创新能力与科技人才的开发正在成为人力资源开发的重点；更加注重团队的开发）；人力资源开发方式和手段多样化；人力资源开发终身化

二、微观人力资源管理趋势 人力资源管理向战略层面转变；人力资源管理创造新价值的功能增强；人力资源管理工作者地位提高；企业内部人力资源管理虚拟化；人力资源管理柔性化、扁平化；人力资源管理核心转向价值链管理

第十章 人力资源规划

第一节 组织

一、组织模式 直线制组织；直线—职能制组织；事业部组织；矩阵制组织；集团公司组织

二、现代组织的特征 现代组织的变化背景（从非熟练性工作到知识工作；从枯燥重复性工作到创新和关系；从个人工作到团队工作；从职能性工作到项目性工作；从单一技能到多技能；从上司权力到顾客权力；从上级协调到同事协调）；现代组织的变化方向（扁平化；柔性化；灵活化；虚拟化）

第二节 人力资源规划基本分析

一、人力资源规划的含义 狭义人力资源规划（人力资源供需预测）；广义人力资源规划（组织的人力资源目标规划；组织变革与组织发展规划；人力资源管理制度变革与调整规划；人力资源开发规划；人力资源供给与需求平衡计划；劳动生产率发展计划；人事调配晋升计划；员工绩效考评与职业生涯规划；员工薪酬福利保险与激励计划；定编定岗定员与劳动定额计划等）

二、人力资源规划与组织目标 人力资源规划与组织目标的基本关系（组织的长、中、短期目标分别 对应人力资源的长、中、短期规划）；人力资源规划追求的组织目标

三、人力资源规划的流程 人力资源规划的流程；人力资源规划的环境因素（宏观经济环境剧烈改变；政策法规的变更；技术创新及技术升级换代；组织管理人员的更迭；组织的经营状况）

四、人力资源规划的原则 目标性原则（与组织的发展目标相统一）；动态性原则（充分考虑环境的变化，积极主动适应环境的变化）；兼顾性原则（兼顾组织和员工双方）

第三节 人力资源规划方法

一、人力资源需求预测法 统计法（趋势分析法；比率分析法；回归分析法；劳动生产率分析法）；推断法（自上而下法；自下而上法；德尔菲法）

二、人力资源供给预测法 内部人力资源供给预测法；外部人力资源供给预测法

第四节 人力资源规划的落实

一、人力资源短缺的解决 增加工作设备或改进工作设备，对人力资源实现替代；通过各种方法提供现有人力资源的工作能力；增加人力资源投入

二、人力资源过剩的处理 裁员；变相裁员（鼓励员工辞职，鼓励停薪留职；对富余人员实行下岗的政策，再交就业服务中心和人才交流中心等机构安排）；降低员工待遇

三、存量人力资源的维系 限制雇用；减少工作时间；提前退休；暂时解雇

第十一章 工作分析

第一节 工作分析的基本范畴

一、工作分析 工作分析的概念；工作分析的内容

二、工作岗位 工作岗位的含义；工作岗位的有关术语（工作内容；工作行为；工作条件；工作标准；工作环境；工作要求）

第二节 工作分析的步骤

一、计划阶段 明确工作分析的目的；选择和限定收集资料的方法；选择被分析的工作；建立工作分析小组；制定工作分析的规范；做好前期准备

二、设计阶段 选择工作分析的信息来源；选择工作分析人员；选择收集有关信息的方法和系统

三、信息收集与分析阶段 信息收集的任务；信息分析的主要内容（工作名称分析；工作描述分析<工作任务分析；工作责任分析；工作关系分析；劳动强度分析>；工作环境分析<工作的物理环境分析；工作的安全环境分析；工作的社会环境分析>；任职者条件分析<必备知识分析；必备经验分析；必备操作能力分析；必备基本能力分析；必备心理素质分析>）

四、分析完成阶段

五、结果运用阶段

第三节 工作分析的方法

一、观察法

二、现场访谈法

三、问卷调查法

四、典型事例法

五、工作日志法

第四节 工作说明书

一、工作说明书的作用

二、工作说明书的内容 工作定位；工作概述；工作具体内容；对工作者的要求

三、工作说明书编写要求 清晰；具体；简明；客观

第五节 工作设计与再设计

一、工作设计概念

二、现代的工作再设计 工作轮换；工作扩大化；工作丰富化；社会技术系统；工作生活质量；自主工作团队

第十二章 人力资源获取

第一节 人力资源获取基本分析

一、人力资源获取范畴 人力资源获取定义；人力资源获取作用

二、人力资源获取原则 效率优先原则；保证质量原则；公平公正原则

三、招聘及其依据 招聘的含义；招聘的依据（招聘岗位的设立；工作说明书）

四、胜任能力 胜任能力的含义；胜任能力的内容（斯宾塞：成就特征；服务特征；影响特征；管理特征；认知特征；个人特征）（认知能力；人际关系技能；与工作风格有关的因素等等）

第二节 人力资源招募

一、内部获取 内部获取的常用方法（查阅人事档案资料；发布内部招募公告）；内部获取的优点（获取人员的准确性高；对员工具有激励作用；节约培训费用；节约组织的工作成本）；内部获取的缺点

二、外部征聘 外部征聘的主要途径（就业市场<就业市场机构的划分；就业市场机构代理>；招聘广告<媒体的选择；合理的内容；明显的效果>；校园招聘<初选应聘对象；精选人才>；社会选拔；猎头公司<收费昂贵；搜寻能力有限；工作人员能力有限>；他人推荐；自荐）；外部征聘的优缺点

第三节 人力资源甄选

一、甄选的原则 因事择人的原则；人职匹配的原则；用人所长的原则；德才兼备的原则

二、常用的甄选方法 初步筛选；笔试；面试；心理测试；情景模拟法

三、甄选程序 接见申请人；填写申请表；初步面谈；测验；深入面谈；审查背景和资格；录用决策；体格检查；录用

第四节 面试

一、面试基本分析 面试的涵义；面试的特点（对象的单一性；内容的灵活性；信息的复合性；交流的直接性和互动性；判断的直觉性）

二、面试的类型 定型式面试（根据空缺岗位的工作性质提问）；结构性面试（其问题还有与岗位工作有关的问题，标准化、系统性更强）；非定型式面试；系列式面试（循序式面试；不同的考官分别面试；采用非引导式面试；最后，所有考官讨论和比较评价结果）；陪审团式面试（小组面试）；压力性面试

三、面试过程 前期准备阶段；面试开始阶段；正式面试阶段；结束面试阶段；面试评价阶段

四、面试的技巧（基本功：问、听、观、评）面试问题的准备；提问的顺序与风格；采用行为描述式提问；避免提出有倾向性的问题

第十三章 人力资源测评

第一节 人力资源测评原理

一、人力资源测评概念

二、人力资源测评的作用 为人力资源获取提供依据；为人力资源使用提供指导（为职位升降提供指导；为岗位竞争提供参照；为员工制定职业发展规划提供参考）；为人力资源开发提供方向

三、人力资源测评原则 整体性原则；目标性原则；鉴别性原则；预测性原则；易行性原则

四、人力资源测评类别 从测试材料的角度分为文字测试和非文字测试；从测试对象范围的角度分为个体测试、团体测试和自我测试；从被测试者特点的角度分为婴幼儿测试、青少年测试、成年人测试、老年人测试或在校生测试、求职人员测试、在业人员测试；其他划分（谈话法、<活动>观察法、作品分析法、行为分析法等等）

第二节 人力资源测评方法

一、测验法 测验及其分类（测验在人力资源开发与管理中通常指心理测验，分为智力测验、特殊能力测验、成就测验和人格测验）；测验的要求（合理选择原本；过程标准化；测试的客观性；测试的信度；测试的效度）；知识测验（记忆；理解；运用）；能力测验（智力测验<奥斯特的心理能力自我测验；韦斯曼人员分类测验；韦克斯勒成人智力测验；桑斯通个别智力测验；瑞文推理测验>；能力倾向测验；工作技能测验）；人格测验

二、面试法 面试的概念；面试的作用（直接评定；验证及弥补；推测；高级人才的聘用）

三、评价中心法 评价中心的含义（指采用多种方法对管理人员的素质进行测评的一系列活动。是一种测评方式，是一种程序，而不是一个单位，也不是一个地方）；评价中心的特点（评价技术的多样性；评价中心对管理人员的评价是在团体中进行的，由多个评价人员对一组管理人员同时进行评价；对管理人员从多个方面进行评价；评价程序的标准化；时间较长，费用较高）；评价中心的主要方法（心理测验；公文处理；小组讨论；管理游戏；角色扮演）

四、其他方法 观察评定法；申请表法；民意测验法；履历分析法 第二节 人力资源测评过程

一、明确测评目的 三个方面：作为人力资源获取的依据；明确培训需求，检验培训效果；为人力资源的使用提供参考

二、确定测评内容 技术人员测评内容；管理人员测评内容；生产人员测评内容；服务人员测评内容；毕业生选拔测评内容

三、设计测评指标体系

四、选择测评方法

四、测评过程管理

第十四章 培训与发展

第一节 培训流程

一、培训的一般流程

二、培训需求分析（培训工作流程图）培训需求的确定（员工行为或工作绩效差异的是否存在；绩效差异是否有负面作用；培训员工是否是最佳的途径）；培训需求分析的层次（组织层面的分析<组织组织目标分析；组织资源分析；组织特质与环境分析>；岗位层面的分析<一般工作分析[使任何人都能很快地了解一项工作的性质、范围与内容并作为进一步分析的基础]；特殊工作分析[以工作清单中的每一工作单元为基础，针对各单元详细探讨并记录其工作细节、标准和所需的知识技能]>；个体层面的分析<个人考核绩效记录；员工的自我评量；员工态度评量>）；确定培训需求的方法（任务分析法；绩效分析法<8个步骤：绩效评估；成本/价值分析；绩效偏差的原因分析；激励员工；明确标准；消沉障碍；实施培训；培训后仍不能达到满意绩效者，则可考虑变换工作内容、调职直至按合同规定解除劳动关系 图>）

三、培训规划设计 明确培训内容和目标；明确培训对象；确定培训时间；选择培训场所；建立师资队伍；选定培训方法和教材

四、培训活动实施 编制培训费用预算草案（编制培训费用预算草案前的准备；编制培训费用预算草案；计算培训成本；确定培训收益；编制培训预算方案）；选择培训机构；实施培训管理（前期准备工作；培训实施阶段；培训实施计划的控制）

五、培训工作评估 培训评估的对象（绩效评估<对受训者>；责任评估<对培训者>）；培训评估的指标（培训绩效的指标<反应指标；学习指标；行为指标；成果指标>；培训责任的指标<培训计划评估指标；培训设施评估指标；培训师资评估指标；培训教材评估指标；培训成果评估指标>）；培训评估方法（培训绩效的评估方法<问卷法；测试法；绩效考核法；现场测定法>；培训责任的评估方法<问卷法；追踪法；现场验证法；对照法>）；培训投资效果分析（培训成本<直接成本；间接成本>；培训收益<直接效果；间接效果>）

第二节 培训与发展分类

一、按岗位关系分类 入职培训（特点：基础性培训；适应性培训；非个性化培训）；在职在岗培训；在职脱产培训；职业资格培训

二、按培训对象分类 管理开发培训；专业职能培训；新员工导向培训；骨干员工技能培训（强调培训的专业性；强调专业知识和技能的层次；强调培训的适应性和前瞻性）

第三节 培训与发展方法

一、培训与发展方法选择原则 针对具体的工作任务；与受训者群体特征相适应（分析受训者群体特征的参数：学院构成；工作可离度；工作压力）

二、培训与发展常用方法 直接传授式培训；实践性培训；参与式培训；塑造式培训；信息技术方法

第十五章 职业生涯规划

第一节 职业生涯基本分析

一、职业概念 职业的定义；职业的内涵

二、职业生涯范畴 职业生涯概念；职业生涯的性质（独特性；发展性；阶段性；终生性；整合性；互动性）；职业生涯分期（职业准备期；职业选择期；职业适应期；职业稳定期；职业衰退期）；工作三阶段（早期职业生涯；中期职业生涯；后期职业生涯）

三、影响职业生涯的因素 教育背景；家庭影响；个人需求与心理动机；机会；社会环境

第二节 职业生涯的关键点

一、走上职业岗位

二、全面适应职业 完成职业岗位的适应；完成组织文化的适应；完成职业心理的转换

三、建立心理契约

四、确定生涯方向 纵向发展道路；横向发展道路；向心发展道路；三维道路结构

五、认定终生职业 职业生涯归宿——系留点（终身所认定的、假定再一次职业选择时最不肯舍弃的因素。来自薛恩，也译作“职业锚”、“职业着眼点”）；管理人才的系留点（技术性能力；管理能力；创造力；安全与稳定；自主性）；其他职业的系留点

第三节 职业生涯规划基本内容

一、组织的职业生涯规划 组织的职业生涯理念；组织的职业生涯规划视角

二、组织的职位阶梯

三、技术道路与管理道路

第四节 组织的职业生涯规划操作

一、组织职业生涯规划的目标 员工的组织化；协调组织与员工的关系；为员工提供发展机会；促进组织事业的发展

二、职业生涯规划的实施 制定职业生涯规划表；员工自我分析；组织对员工的评估；提供职业岗位信息；进行职业发展咨询

三、职业生涯规划评价

四、职业生涯面谈

五、日常职业生涯工作 招聘；职务调配；培训；绩效考评

第四部分 微观管理篇 第十六章 劳动关系管理

第一节 劳动关系基本分析

一、劳工关系范畴 劳动关系的涵义；劳动者的权利义务；组织的权利义务

二、劳动关系处理策略 产业关系策略（industrial relationship）（一元论；多元论；新一元论）；工会回避策略（union avoidance）；劳资合作策略（labor-management cooperation）

第二节 劳动人事合同与管理

一、劳动人事合同的功用

二、劳动合同订立原则平等自愿原则；协商一致原则；依法订立原则（订立劳动合同的目的必须合法；订立劳动合同的主体必须合法；订立劳动合同的内容必须合法；订立劳动合同的程序、形式必须合法；订立劳动合同的行为必须合法）

三、劳动合同的内容 劳动合同条款（必备条款；双方同意的其他条款；用人单位规章制度；保守商业秘密条款）；劳动合同期限（有固定期限的劳动合同；无固定期限的劳动合同；以完成一定工作为期限的劳动合同）

四、集体合同 集体合同的基本内容；集体合同的主体

五、劳动合同管理 劳动合同的生效；劳动合同到期；劳动合同解除

第三节 劳动争议及其处理

一、对劳动争议的认识

二、劳动争议基本分析 劳动争议概念；劳动争议的范围；劳动争议分类（个别劳动争议；集体劳动争议）

三、劳动争议处理原则 合法原则；公正原则；及时处理原则；调解原则

四、劳动争议处理程序 劳动争议协调；劳动争议调解；劳动争议仲裁（劳动争议仲裁基本内容；劳动争议仲裁程序；劳动争议仲裁的时效限制；劳动争议诉讼）

第十七章 人力资源使用

第一节 组织与员工

一、组织的类型 大型生产机构；简单结构型；事业性机构；分散的机构；有机的机构

二、组织发展 组织发展的含义；组织发展成功的条件；实施组织发展的步骤

三、组织员工的归属感 员工归属感基本内容（员工归属噶的含义；员工归属感的作用）；影响员工归属感的因素（组织性因素；文化性因素；心理性因素；个人性因素）组织归属感模型（图）

第二节 人力资源激励

一、激励范畴分析 激励的含义；激励的划分（从内容上划分为物质激励和精神激励；从性质上划分为正激励和负激励；从对象上划分为内激励<工作设计[时员工对工作感兴趣]；启发诱导[使员工感到工作的重要性和意义]>和外激励<运用环境条件来制约人们的动机、强化或削弱相关行为、提高工作意愿>）

二、激励理论 内容型激励理论（需要层次理论；双因素理论；成就激励理论；生存-相关-成长理论）；过程型激励理论（公平理论；期望理论；主管人员激励理论；目标设置理论）；行为改造型激励理论（强化理论；力场理论）；综合型激励理论（激励过程模式理论；综合激励模式理论）

三、激励的应用 对一般员工的激励（以绩效为中心；采取弹性奖励的手段；对不同员工的权变激励；达到激励的公平）；对管理人员的激励（引入竞争机制；适度授权；用好薪酬杠杆；强调精神激励）

第三节 工作满意感

一、工作满意感的基本内容 工作满意感的含义；工作满意感与人的职业生涯（两个维度：工作构成导向&关心人的关系导向）

二、影响工作满意感的因素 决定工作满意感的根本因素（人们的各种需要和价值观）；工作五核心因素（哈克曼、劳勒等：技能的多样性；任务的完整性；任务的重要性；自主权；工作结果反馈）（工作由这五个因素构成，其总和构成一项工作或职位的激励潜力，解决好这五个方面，有利于解决人力资源的工作动力问题）（这五项因素还要受到“工作人员的能力与技术、个人成长需要的强烈程度和背景条件的满足”三项调节因素的影响，才能够取得激励的效果）

三、工作满意感测试 管理层了解员工的工作满意感信息的意义：监控组织状况；改进组织管理；调动员工积极性；促进员工的发展；监控组织改革方案

第四节 信息化人力资源管理

一、信息化人力资源管理概述 人力资源管理信息化发展趋势（信息化人力资源管理的产生；人力资源开发管理与“电子商务”平台接口；信息成为人力资源开发管理的重要内容）；信息化人力资源管理的优势（提供人力资源开发管理的效率；与人力资源开发管理业务结合紧密；提升人力资源管理部门战略地位）

二、信息化管理的应用 查询人力资源管理信息；开展企业文化建设；提高人力资源管理实效；沟通组织与员工的联系

三、信息化人力资源管理的建设 整合人力资源管理内容；建设在线管理平台；强化人力资源虚拟管理；完善内部知识共享系统

第十八章 绩效考核与绩效管理

第一节 绩效考核基本分析

一、绩效考核范畴 绩效考核的定义（是指员工在工作过程中表现出来的工作业绩<工作的数量、质量和社会效益等>、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。是人力资源开发与管理操作系统五大体系之一）；绩效公式（P=f（s，m，e，o），performance，skill，motivation，environment，opportunity）；绩效考核分类（按考核性质划分为定性和定量考核；按考核主体划分为上级考核、专业机构<人力资源部门>人员考核、下级考核、自我评价、相互评价、外部评价、专业小组考核；按考核形式划分为口头考核、书面考核、直接考核、间接考核、个别考核、集体考核；按考核方法划分为排序法、配对比较法、要素评定法、目标管理法等；按考核时间划分为日常考核、定期考核、长期考核、不定期考核）

二、绩效考核的内容 确定绩效考核基本内容（绩效考核三大项目：个人特征<技能、能力、需要、素质>、工作行为、工作结果）；建立考核项目指标体系（绩效评价指标的构成<指标名称；指标定义；标志；标度>；评价尺度的类型<量词式[带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平]；等级式[能够体现等级顺序的字词、字母、数字等]；数量式[离散型；连续型]；定义式[对每一个评价指标的不同标志设定相应的标度，对标度有比较详细的说明和定义]>；绩效评价指标的基本要求<内涵明确清晰；具有独立性；具有针对性>）；各项目的分值分配；规定各项目的打分标准

三、绩效考核原则 公开与开发原则；反馈与提升原则；定期化与制度化原则；可靠性与正确性原则；可行性与实用性原则

第二节 绩效管理思想与模型

一、绩效管理基本思想

二、绩效管理系统与模型 绩效管理系统的构成（绩效标准的界定；绩效的衡量<考核>；绩效信息的反馈）；绩效管理模型（即组织战略、环境个员工个人素质对工作行为的影响及其对工作结果绩效影响的关系）（有效地实施绩效管理应把握：把握员工个人特征对绩效的形成的作用；把握组织战略与绩效管理的关系；把握环境约束对绩效管理的影响）；绩效管理与绩效考核的区别（绩效考核：环节、结果、判断式、秋后算账、成—败、成绩、人力资源程序；分别对应绩效管理：系统、结果与过程、计划式、问题解决、双赢、能力、管理程序）

第三节 绩效考核流程

一、制定考核计划

二、进行技术准备 确定考核标准（绩效标准；行为标准；任职资格标准）；选择或设计考核方法

三、选拔考核人员（应考虑两方面的因素：能够全方位地对员工的工作表现进行观察；有助于消除 或减少个人偏见）直接主管；高层管理者；相关部门管理者；同事；下级人员；自我考核；客户；专家

四、收集资料信息 生产记录法；定期抽查法；考勤记录法；项目评定法；减分抽查法（违反规定扣分）；限度事例法（在通常线以上的优秀行动或在通常线以下的不良行动）；指导记录法（主管的意见及员工的反应）

五、作出分析评价 确定单项的等级和分值；对同一项目各考核来源的结果综合；对不同项目考核结果的综合

六、考核结果反馈 考核结果反馈的意义；考核结果反馈形式——面谈

七、考核结果运用 向员工反馈考核结果，帮助员工改进绩效；为任用、晋级、提薪、奖励等人力资源管理措施提高依据；检查企业管理各项政策

第四节 常用绩效考核方法

一、简单排序法

二、强制分配法

三、要素评定法

四、工作记录法（即生产记录法或劳动定额法）

五、关键事件与行为锚定法

六、360度考核法

第五节 绩效考核与管理一体化方法

一、目标管理法 对于目标管理的认识（目标管理的含义；目标管理优点）；目标管理法的实施步骤（确定工作职责范围；确定具体的目标值；审阅确定目标；实施目标；总结报告；考核及后续措施）

二、关键绩效指标法（KPI法）关键绩效指标的涵义（基本含义<二八原理>；KPI的特点<来自于对公司战略目标的分解；KPI是对绩效构成中可控部分的衡量；KPI是对重点经营活动的衡量；KPI是得到组织上下认同的>）；KPI指标体系建立流程（分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系；确定各支持性业务流程目标；确认各业务流程与各职能部门的联系；部门级KPI指标的提取<明确工作产出；考核指标的建立[SMART原则]；绩效考核标准的设定；审核关键绩效指标>；目标、流程、职能、职位目标的统一）

三、平衡计分卡平衡计分卡基本分析（平衡计分卡的含义；平衡计分卡考核的四个视角<财务视角；客户视角；内部运作流程视角；学习和成长视角>；平衡计分卡与企业战略管理）；平衡计分卡的实施方法（建立公司愿景与战略；建立组织的四类具体目标<那四个视角>；为四类目标确定业绩衡量指标；加强公司内部沟通与教育；实施绩效指标的测量与管理）；平衡计分卡的优缺点（平衡计分卡的优点<以公司竞争战略为出发点；全面动态地评估；有效地防止次优化行为；提出具体的改进目标>；平衡计分卡的缺点<对信息系统的灵敏性要求高；对企业管理基础的要求较高>）

第六节 绩效管理操作

一、控制考核误差 考核标准方面的问题（考核标准不严谨；考核内容不完整）；主考人员方面的问题（晕轮效应；宽、严倾向；平均倾向；近因效应；首因效应；个人好恶；成见效应）

二、考核申诉与处理 考核申诉产生的原因；处理考核申诉的要点（尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程；注重处理结果）

三、完善绩效管理的措施 采用客观考核标准；合理选择考核方法；由了解情况者进行考核；培训考核工作人员；以事实材料为依据；公开考核过程和考核结果；进行考核面谈；设职考核申诉程序

第十九章薪酬与福利

第一节 薪酬与福利基本分析

一、薪酬与福利概念 薪酬（“薪”原意为草柴，是具有一定的使用价值的物品；“酬”：是给予的回报）；工资（计时工资；计件工资；奖金；津贴）；福利；人工成本

二、薪酬管理主要学说 工资市场决定论（工资是劳动供给与劳动需求二者均衡时的价格）；利益分享理论；公平理论（自己所得/自己付出=他人所得/他人付出）；激励理论（激励力量=∑效价×期望值）

三、影响薪酬水平的因素 外部因素（人力资源市场供求；组织的竞争环境；国家的法律和政策；物价水平和补偿要求；工会的影响）；内部因素（组织的生产经营状况；组织的理念与薪酬政策；组织的工资管理制度；员工的绩效状况）

第二节 薪酬福利制度原理

一、薪酬福利分配的基础——劳动形态 潜在劳动——可能的贡献；流动劳动——现实的付出；凝固劳动——实现的价值

二、薪酬福利结构 内在薪酬；外在薪酬（直接薪酬<人力资源报酬的主体，包括基本薪酬、奖金、工资性津贴、加班工资、业绩工资、分红、利润分享、股权期权等>；间接薪酬<组织的福利开支、人力资源养护费用、非工作时间的经济给付等>；非财务报酬<个人不领取款项但需要组织给予一定经济付出的待遇，如舒适的办公室环境和设施、特定的餐厅和停车位等等>）

第三节 薪酬制度方案设计

一、岗位工作评价 岗位工作评价的目的；岗位相对关系的确定

二、市场薪资调整 非正式调查方式（电话询问；非正式讨论方式；询问应聘和录用人员；其他方式）；正式调查方式（正确界定调查范围；选择适当的调查对象；确定合理的调查内容）；统计部门或专业机构提供

三、绘制工资等级表 设计职务工资类型（单一型；范围型）；确定职务工资级差（无覆盖式工资；覆盖式工资）；绘制工资等级差；协调不同职务类型之间的关系

四、薪酬水平的社会定位（本组织的薪酬水平与社会同行业的薪酬水平的比较）趋同政策；高工资政策；低工资政策 第四节 薪酬管理实施

一、薪酬管理的原则 补偿性原则；公平性原则；透明性原则；鼓励性原则；竞争性原则；经济性原则；合法性原则；方便性原则

二、薪酬制度的基本类型 绩效型工资制；技能型工作制；资历型工资制；结构型工资制

三、薪酬制度的常见类型 岗位薪点工资制；等级工资制（岗位等级工资制；职能等级工资制）；宽带薪酬；提成工资制；谈判工资制；经营者薪酬（经营者年薪制<薪水；激励工资；成就工资；福利；津贴>；经营者股权激励；经营者股票期权）

第二十章 人力资源会计

第一节 人力资源会计概述

一、人力资源经济分析

二、人力资源会计基本范畴 人力资源的资产性；人力资源会计概念

三、人力资源会计原理与核算原则 人力资源会计的基本原理（人力资源会计的基本假设<传统会计的四个基本假设；人是人力资本的载体；人是一个组织的有价资源；人力资源价值是可变的；人力资源会计提供经营管理所需信息>；人力资源会计的主体<国家[社会]；企事业单位；家庭>；人力资源会计的目标；人力资源会计的对象）；人力资源会计核算的原则（历史成本原则；配比性原则；相关性原则；重要性原则；效益成本原则；划分资本性支出与收益性支出原则）

四、人力资源会计核算账户 “人力资产”账户（反映人力资产的增减变动情况）；“人力资产累计摊销”账户；“人力资产取得成本”账户和“人力资产开发成本”账户；“人力资本”账户

第二节 人力资源成本会计

一、人力资源成本会计概念 与取得和开发人力资源有关的人力资源管理职能的成本；人力资源本身的成本

二、人力资源成本构成 人力资源的取得成本；人力资源的开发成本；人力资源的使用成本；人力资源的替代成本

三、人力资源成本的计量方法 历史成本法；重置成本法；机会成本法

四、人力资源成本的会计核算 两种思路（按照传统会计的原则；不按照传统会计的方法）

第三节 人力资源价值会计

一、人力资源价值会计的概念

二、人力资源价值会计与成本会计的区别

三、人力资源价值的计量方法 货币计量方法；非货币计量方法

四、人力资源价值的会计核算

第四节 人力资源投资收益分析与投资决策

一、人力资源投资收益分析范畴

二、人力资源投资收益分析程序 人力资源投资收益分析的一般程 序；人力资源投资收益分析应该注意的问题（区分相关成本和非相关成本；不要忽视机会成本；要考虑投资方案对其他部门的影响；对净运营资金的影响）

三、人力资源投资决策 确定人力资源投资的具体目标；根据投资目标收集相关的信息；根据目标和收集的信息提出可供选择的方案；对各种方案进行定量分析和定性分析；根据分析结果确定最优的投资决策方案

第二十一章 人力资源管理制度与诊断

第一节 人力资源管理制度概述

一、人力资源管理制度基本内容 人力资源管理制度的含义；人力资源管理制度的特性（工作是管理中心；促进组织的有序化；提供动力来源；强调可执行性）

二、影响人力资源管理制度的因素 组织的管理的管理思想（组织的使命感及经营目标；管理者对人性的认识；管理者的个人风格）；组织的用人取向（直接能力导向；间接能力导向）；组织的外部环境（全球化竞争的影响；劳动力市场状况及其变化；组织环境的特征）；组织的规模与管理层次

三、人力资源管理制度的作用 协调组织内部关系；强化组织的规范；吸引和保留优秀人才

第二节 人力资源管理制度设计

一、人力资源管理制度设计思路 人力资源管理制度设计基本思想（体现组织的价值观；体现组织的使命感和社会责任感；兼顾行为规范和对员工的尊重）；人力资源管理制度设计原则（渐进原则<组织发展的不同阶段，应有不同的制度体系>；实事求是原则；合理合法原则；完整配套原则）

二、人力资源管理制度的制订 制定人力资源管理制度的程序（调查研究阶段；草案研究阶段；审定实施阶段）；制定人力资源管理制度文本（人力资源管理制度文本结构<开门见山，全篇条列；分章命题，下列条文；；分段标题，逐条叙述>；文字要求）

三、人力资源管理制度的内容 人力资源管理制度体系；《员工手册》

第三节 人力资源管理诊断

一、人力资源管理诊断概述 人力资源管理诊断的意义（人力资源管理诊断的含义；人力资源管理诊断的划分<对一般性人力资源管理环节的诊断；对组织中的管理者与被管理者状态及相互关系的诊断>；人力资源管理诊断的目的）；人力资源管理诊断的内容（人力资源任用与调配诊断；人力资源能力开发诊断；人力资源考核与绩效管理诊断；人力资源薪酬管理诊断<工资总额诊断；工资体系诊断；基本工资诊断；奖金诊断>；组织经营中的人力资源管理诊断；组织管理人员能力诊断；人力资源管理部门工作诊断）；人力资源管理诊断程序（预备诊断阶段<组建诊断小组；收集组织的内外部资料；准备诊断计划、设计调查问卷>；正式诊断阶段<综合调查；详细调查；制定综合改进方案；总结>；落实阶段）

二、人力资源管理诊断标准 人力资源管理的功能要求；理想的人力资源管理局面；充分体现“员工是组织主人”的原则；常用人力资源管理分析指标（群体指标<组织从业人员变动状况指标；组织从业人员的工作状况指标；组织人员构成比率指标；教育培训比率指标；安全比率指标>；个体指标<学历、工作能力；受培训情况；工作岗位转移状况；奖惩情况>）

三、人力资源管理诊断方法 基本诊断方法（实地观察法；面谈法；问卷调查法）；较复杂的诊断方法（量表调查法；功能测评法<素质结构；智力结构；能力结构；绩效结构>；层次分析法）

第五部分 综合篇

第二十二章 宏观人才资源开发与管理战略

第一节 人才资源开发与管理战略基本分析

一、战略的基本内容

二、人力资源开发与管理战略

三、影响人力资源开发与管理战略的因素

第二节 人力资源数量均衡战略

一、继续控制人口增长

二、有效调控人力资源数量 尽力扩大人力资源需求；适当减少人力资源供给；应对人力资源结构的老化

第三节 人才资源质量提高战略

一、大量增加人力资本投资 多渠道增加人力资本投资；抓住人力投资重点

二、进一步发展教育 进一步加强国民教育；仅以强化职业技术教育；进一步强化就业后继续教育

三、提高人的素质水平市场经济规范观念（法制观念；道德观念）；市场经济主体观念（竞争观念；创业观念）；市场经济人本观念

第四节 人力资源就业战略

一、下大力开拓就业岗位

二、多方面挖掘就业需求

三、强化国有企业改造 塑造国有企业发展的良好环境；解决好企业的经营管理问题；加强产业政策的指导

四、调动民间创业力量

五、鼓励非正规部门就业

六、实行就业扶助

七、进行就业预测与调控

第五节 人力资源市场化战略

一、完善人力资源市场制度

二、强化人力资源流动 解决人才流动体制问题；搞好区域性人才流动；搞好农村劳动力转移流动

三、完善劳动人事仲裁制度

四、完善社会保障制度

第二十三章 微观战略人力资源管理

第一节 组织战略与人力资源

一、组织战略基本范畴 组织战略的概念（安德鲁斯的决策观；魁因的模式观；安索夫的经营观；明茨伯格的规范观）；组织战略的主要内容（企业的经营范围；企业对资源的配置；自身的竞争优势）

二、战略人力资源管理基本分析 战略人力资源管理的含义；战略人力资源管理的产生背景；人力资源战略的基本内容（人力资源战略目标；人力资源战略原则；人力资源战略过程<环境分析；重点工作；优化开发；人力奖酬；评价调整>）

第二节 战略人力资源管理学说

一、波士顿矩阵环境模型 问题型；明星型；金牛型；瘦狗型

二、生命周期职能模型 导入期；成长期；成熟期；衰退期

三、泰森—费尔斯建筑工地模型 行政工作人员模式；合同经理模式；建筑师模式

四、斯多利管理功能模型 顾问；管家；监控者；变革者

五、康奈尔战略特征模型 诱引战略；投资战略；参与战略

六、史戴斯和顿菲变革模型 家长式战略；发展式战略；任务式战略；转型式战略

第三节 战略人力资源管理运作

一、战略人力资源管理流程 环境分析（环境分析的思路；环境分析的内容<经济环境；政治法律环境；社会文化环境；劳动力市场状况；组织内部资源；组织战略与文化；员工期望>）；战略制定（确定基本战略目标；人力资源管理战略分解；与组织其他战略进行平衡；制定人力资源战略的具体方法<目标分解法；目标汇总法>）；战略实施

二、战略人力资源管理的主要内容 人力资源规划战略；人力资源投资战略；薪酬战略；员工关系战略；优势整合战略；企业文化战略

三、新型组织的人力资源管理 组织发展与变革的要求；学习型组织（自我超越；心智模式；共同 愿景；团队学习；系统思考）；创新型组织

第四节 战略人力资源管理主体

一、战略人力资源管理主体的能力要求 战略性行为；应变能力；协作能力；团队建设能力；国际化能力

二、专业人力资源管理人员 人力资源管理人员的角色；人力资源管理人员的贡献；人力资源管理人员的技能

三、直线经理

四、相关专家 有关专家的类型（企业内部代理；企业内部的顾问；企业内部的独立专家）

五、人力资源总监 制订战略；制订政策；建立制度；协调运行；指导技术；承担责任

第二十四章 人才资源开发与管理

第一节 人才资源基本分析

一、人才资源范畴 人才的概念（人才；科学的人才观）；人才资源的概念

二、人才资源特点 知识性；创造性；社会性；类别性；层次性；动态性

三、知识劳动与创造 知识劳动的形态（创造知识的劳动；加工和传播知识的劳动；系统传授知识的劳动；组织与管理的劳动；应用与实现知识的劳动）；创造力（吉尔福特：对问题的敏感性<这使人们具有创造意识，能够及时抓住可供创造的素材>；思想的流畅性<人的思维流畅，就比较容易迅速地产生新念头>；思想的灵活性<指对待某一事物的多种思考和处理方式>；发挥创见的能力<即对某一事物的独创、新异反应>；对问题的重新认识能力<即打破传统、权威性观点，重新看待事物>；思维的广阔性、独立性、批判性等）

第二节 人才资源生产

一、人才资源生产的条件 资金条件；人员条件；物质条件；组织条件；其他社会条件

二、人才资源生产的方针 科学制定人才资源生产规划；大力投入教育资源；搞好培养环节；广开人才资源的来源

三、人才资源生产的方式 注重能力培养；重视通才教育；强化高校的科学研究；产学结合；发展技能人才

第三节 人才资源利用

一、人才资源利用原则 正确配置；充分养护；挖掘潜力；扩大交流；社会优选

二、人才资源的配置与再配置 人才资源择业——初次配置；人才资源流动——再配置

三、人才资源的人性化管理 对人才资源的弹性管理；对人才资源的开放管理；对人才资源的诱导管理

第四节 人才资源开发与管理战略

一、发掘人才和吸引人才

二、优化人才资源的社会环境 解决好人才资源的价值定位（人才的生产成本；人才所创造的价值水平；市场上人才的供求关系；社会收入的比价关系；对人才的激励与吸引因素）；提高人才资源的经济地位

三、提高人才资源的使用效果 努力达到人才资源的充分就业；提高人才资源的社会产出；加强对人才资源使用的经济调控；强化对国有单位人才资源的管理

四、构筑人才资源提高地 进一步发挥高新技术产业集约人才资源的作用；大力发挥大城市集约人才资源的作用

五、发挥政府的重要作用

第三篇：人力资源管理人力资源开发与管理概论

潍坊科技学院 A、试用期限B、劳动合同期限C、劳动保护和条件D、劳动报酬 2024－2024学年第二学期考试

7、个性----职业类型匹配的择业选择理论是由（）提出的。A、帕金森B、约翰.L.霍兰德C、金斯伯格D、施恩 《人力资源开发与管理概论》试卷(A)

8、李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的管（时间90分钟 满分100分）理方式在对人的态度方面认为人是（）。（适用于综合教育学院12级本科人力资源管理专业学生）

A、“机器人”B、“经济人”C、“生活人”D、“社会人”

9、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用。这种理论称为（）。A、公平理论B、效用理论C、因素理论D、强化理论

10、在理论界通常将（）看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。A、威廉.配弟B、亚当.斯密C、A.马歇尔D、舒尔茨

二、判断题（10分,每题1分）。

1、人力资源需求预测中的专家判断法，又称（）。

1、人力资源是一种不可再生的资源。A、回归分析法B、经验预测法C、德尔菲法D、马尔可夫分析法

2、工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，因此，评价对象是任职者。

2、下面哪一项不属于工作说明书的基本内容（）。

3、岗前培训是指员工离开工作岗位，去专门从事知识或技能的学习。A、工作职责B、工作中晋升C、工作权限D、工作环境

4、绩效考评只能由员工的主管对其进行评价。

3、企业对新员工上岗进行的培训称为（）。

5、用人单位支付给劳动者的工资不得低于单位所在行业的最低工资水平。A、培训B、脱产培训C、岗前培训D、在职培训

6、人力资源规划，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据

4、一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出

7、员工推荐的优点是招聘成本小，可靠性高。勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体

8、建立劳动合同的目的在于劳动过程的实现，而不是劳动成果的给付，它是确立现了绩效的（）的特点。劳动关系的法律凭证。A、多因性B、多维性C、动态性D、不确定性

9、职业生涯是指个人一生中从事职业的全部历程。

5、企业一般给销售人员实行的是（）。

10、整体业务外包模式，就是将一项完整的人力资源管理职能工作全部外包出去，A、能力工资制B、绩效工资制C、计件工资制D、职务工资制 企业人力资源部门不再履行此项管理职能。

6、劳动合同的法定内容不包括（）。

四、案例分析题（60分，每题15分）。5分）。

1、论述人力资源规划的作用

2、简述工作分析的内容

3、简述面试的步骤

4、简述绩效评估的一般程序

案例分析题1：

通达公司员工的绩效考评

通达公司成立于20世纪50年代初，目前公司有1000绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了部考评办法》使考评达到可操作的程度。

公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。

考评的内容主要包含三个方面：被考评单位的经营管理状况，政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。

对于中层干部的考评完成以后，公司领导在年终的总结会上进行说明，体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，公司还是子公司，均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，处获得对自己业绩有效评估的反馈，只是到了奖金分配时，己的下属做一次简单排序。试分析：

（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司中是否有所体

案例分析题2：

现？

（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？

工作职责分歧

一位操作工不小心把大量的液体洒在工作台的周围，车间主任叫操作工把洒在地上的液体清扫干净，操作工不愿意干，理由是这不是他的工作，他认为应该叫服务工打扫。车间主任便叫来服务工，但服务工也不愿意干，说“我这里的事情还没有做完，你叫别人干，再说，这事也不应该是我干的”。车间主任再叫来勤杂工，要勤杂工来清扫，勤杂工也很不情愿，车间主任威胁要将其解雇，勤杂工勉强干完了这件事，但心里很不满意，便向公司进行投诉。

有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书明确规定“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。试分析：

（1）对于勤杂工的投诉，你认为如何解决？有无建议？（2）如何防止类似事件的发生？

案例分析题3：

案例分析题4：

小李的困惑

一家中小型企业的薪酬方案

经过高考的激烈竞争，小李终于拿到了某名牌高校的录取通知书，专业是人力一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案,正准备实施.资源管理。小李的叔叔在社会上闯荡多年，拥有自己的工厂，其业务遍布全国，在薪酬方案的原则是:保障基本生活的同时,当地小有名气。当小李告诉他叔叔这一消息时，叔叔说，“我知道这个专业，很热励个人努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步、发展。门。就是上上网，做些表格，搞点培训，考核一下员工，管一管人，比较轻松。”依据是:根据公司、部门、个人的考核结果,每月进行一次工资核算.原本对未来充满憧憬、想干一番事业的小李被他所崇拜的叔叔这么一说，顿时迷茫这套方案的特点:不已：人力资源管理专业到底是做什么的？

统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历,结合案例回答以下问题：

定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,（1）人力资源管理的主要内容有哪些？人力资源管理活动的最终目标是什待遇、奖惩是结果.这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道,么？（10分）

主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,（2）作为未来的人力资源管理者，你认为小李应培养哪些方面的基本能力？正、合理，促进公司、员工共同进步。

（5分）这套方案制定的方法是:(1)根据对各工作岗位的职责分析, 确定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)确定公司、部门及个人业绩系数；(3)按以下方案确定各位员工的工资额, 放。员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数

问题:这套方案是否合理可行？分析。

第四篇：《人力资源开发与管理概论》复习资料（最终版）

《人力资源开发与管理概论》

1、人力资源的定义：指一定范围内的人所具备的劳动能力的总和。也称人类资源、劳动（力）资源。

2、人力资源的内容：适龄就业人口；未成年劳动者；老年劳动者；家务劳动者；就学人口；求业人口；军队服役人口；其他人口。

3、人力资源的特点

人力资源的基本特点（生物性；社会性）；

人力资源的资源特点（智能性；个体差异性；时效性；再生性；资本性；消耗性）； 人力资源的主体特点：动力性（推动物质资源）；自我选择性（意识对自身行动做出选择）；非经济性（经济利益外非经济利益的考虑）；流动性

4、人力资源管理思想的演进

传统劳动管理时期：18C—19C:特征：关注分工、效率，人作机器附属；19C：劳动或产业关系管理 泰罗制科学管理时期：19C末—20C初：讲求工作规范但缺乏人性色彩

人际关系与行为科学管理时期：20C2、30N：与泰罗制管理学说相反的“人际关系”管理学说

新人际关系与泛人力资源管理时期：20C70N：具有管理科学丛林的时代特征；形成现代系统管理理论 人力资源开发利用管理时期 ：20C90N：正把人放到人力资源开发与管理最核心的地位

5、现代人力资源开发与管理基特征

立意的战略性：（人力、市场、财务、生产）成为企业四大运营职能

内容的广泛性：时代发展，范围扩大、内容泛化

对象的目的性：强调员工业绩同时，把满足员工需求，保证员工发展作为组织重要目标

主体的多方性：管理主体有多方人员组成（直线经理；人力资源部门人员；高层领导者；一般员工）手段的人道性：方法和手段有诸多人道主义色彩

结果的效益性：

6、人力资源的数量界定；指的是构成劳动力的那部分人口的数量，其单位是个或人。

影响人力资源数量的因素（人口总量及其再生产状况；人口的年龄构成；人口迁移）

7、人力资源质量

A人力资源质量：即人力资源的质的规定性，这是区别不同的人力资源个体和总体的最关键方面，体现在劳动要素个体及群体身上的创造社会价值的能力，最直观的表现就是人力资源或劳动要素的体质、文化、专业技术、道德情操水平及心理素质高低等等，它可以通过经济社会统计指标来表示。

B人力资源质量及其意义；人力资源数量能够反映出可以推动物质资源的人的规模，人力资源的质量可以反映可以推动哪种类型，哪种复杂程度和多大数量的物质资源。它比数量更重要。经济越发展技术越现代化，对人力资源的要求就越高，另外，从人力资源内部替代性角度也可以看出质量的重要性。

C人力资源质量的内容（人力资源能力质量；人力资源精神质量）；

D影响人力资源质量的因素（遗传和其他先天因素；营养因素；教育培训因素；人力投资的成本与收益比例；经济与社会发展状况；人的主观能动性）

E人力资源数量与质量的关系:数满足数量要求，质可以完成一定难度工作，质比量更重要。高质创造多于低质；高质替代性强；低质不具替代性

9、人力投资项目分析

A人口生产投资:各项生活开支总和—教育、生活、保健开支的部分；

人口生产投资的效益：人口生产经济效益=人口预期生产量/人口生产费用；

B教育投资:教育对象是人，基本功能是培养社会劳动者，通过教育费用的支出，使人的劳动能力形成和提高，创造社会财富从而获益，所以其费用就是一种投资，教育投资效益公式：教育投资效益=教育投资带来的产出量/教育投资；

C人力保健投资:卫生保健投资；职业保护投资；人力保健投资的效益<=卫生保健投资和劳动保护取得的收益量/卫生保健和劳动保护费用>）； D人力流动投资:人力迁移。

人力流动投资的收益<=[人力流入地域新增效益-人力流出地域损失的效益]/人力流动费用；=[人力流入地域新增效益+人力流出地区取得的效益]/人力流动费用>）

10、人力资源供给 ：是指就经济运动而言，已经开发的、马上可以投入经济活动的人力资源，是一个国家或地区社会劳动者与正在谋求职业者所具备的劳动能力的总和。它又分为宏观和微观供给。

A人力资源微观供给；从个人角度看，是以自己勤劳的付出或闲暇的牺牲以工资形式为代价的补偿。B人力资源宏观供给；从宏观角度全面研究人力资源供给更为重要，宏观人力资源供给的基本数量和微观人力资源供给的特征完全对应，即人力资源与工资对应：工资水平与人力资源供给成正比。C影响人力资源供给的因素（工资水平；劳动参与率；劳动时间；人力资源流动）

11、人力资源需求 ：一定范围的用人主体对人力资源的需求。是种派生需求，由人消费所引起、派生的。

人力资源需求的根源：社会消费。消费是用人单位使用人力资源的根本原因。微观人力资源需求（工资水平对人力资源需求的影响；人力资源的需求变动）； 宏观人力资源需求

12、人力资源供求关系

供过于求类型；

供不应求类型；

供求均衡类型

13、现代人力资源开发与管理的特征 ：通过人力资源开发与管理，组织采用科学的方法和手段，对员工进行合理的培训组织和协调，是人力物力经常保持合理比例，对员工的心理和行为进行恰当的干预和诱导，充分发挥他们的主观能动性，从而最大限度的实现组织的目标。劳动人事管理与人力资源开发管理的区别（图）

14、微观人力资源开发与管理的职能

A微观人力资源开发与管理五大职能：

获取<工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用>；

保持<工 资与福利、沟通与参与、健康与安全、劳资关系>； 发展<员工培训、职业生涯规划>；

评价<工作评价、绩效考核、满意度调查><绩效考核是核心，评价的进一步延伸就是绩效管理>； 调整<人员调配、晋升、培训开发>）；

B微观人力资源开发与管理职能体系（即上述五个方面构成的系统。人力资源开发与管理可以从其中的任何一个环节开始，但是无论从哪个环节开始，都必须形成一个闭环系统，保证各环节的连贯性；另外，还有制约它的外部环境

；在经济全球化与国际间的竞争、合作逐步加强的情况下，组织的人力资源开发与管理职能也包含国际化的内容，这体现在国家人力资源管理的内容上）； C微观人力资源开发与管理职能体系（图）

15、微观人力资源开发与管理的主要活动

规划——组织对人力资源管理的起点；岗位——组织对人力资源管理的基础；招收——组织对人力资源的吸纳；工作——组织对人力资源的使用；评价——组织对人力资源的认定；薪酬——组织对人力资源的报偿；培训——组织对人力资源的开发；职业生涯——组织对人力资源的职业设计；激励——组织对人力资源的褒奖；文化——组织对人力资源的塑造

16、微观人力资源开发与管理原理

A同素异构的原理（同样数量的人力处于不同的组织模式，形成不同的结构和协作关系）； B能岗匹配原理:人得其职、职得其人 C协调优化原理:内部调整，以达最优 D激励强化原理: E公平竞争原理 F动态适应原理（组织和个人的相互适应、双向选择）；

17、组织模式

A直线制组织:

B直线—职能制组织： C事业部组织:

D矩阵制组织： E集团公司组织：

18、人力资源规划的含义

A狭义人力资源规划（人力资源供需预测,并使之平衡的过程）；

B广义人力资源规划（组织的人力资源目标规划；组织变革与组织发展规划；人力资源管理制度变革与调整规划；人力资源开发规划；人力资源供给与需求平衡计划；劳动生产率发展计划；人事调配晋升计划；员工绩效考评与职业生涯规划；员工薪酬福利保险与激励计划；定编定岗定员与劳动定额计划等）

19、人力资源规划与组织目标

A人力资源规划与组织目标的基本关系：（组织的长、中、短期目标分别对应人力资源的长、中、短期规划）；

B人力资源规划追求的组织目标：取得并保持人力资源；预测和分析人力资源潜在和潜在过剩以及资源不足的问题；充分利用人力资源；在保证组织目标前提下满足员工个人利益和需求；促进本组织人力资源素质提高，增强组织适应能力；减少组织对外部人力资源的依赖性。20、人力资源需求预测法

统计法（趋势分析法；比率分析法；回归分析法；劳动生产率分析法）； 推断法（自上而下法；自下而上法；德尔菲法）

21、人力资源供给预测法

A内部人力资源供给预测法： B外部人力资源供给预测法：

22、工作分析的概念；工作分析也称职务分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，和确定完成组织各项工作所需知识技能和担负责任的系统方法。

23、工作分析的内容 ：What Who When Where for Whom How

24、工作分析的方法

观察法 现场访谈法 问卷调查法 典型事例法 工作日志法

25、工作扩大化；是指在横向水平增加工作任务的数目或变化性，是工作内容多样化。

26、工作丰富化；是指纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，使工作内容多样化。

27、人力资源招募

一、内部获取（查阅人事档案资料；发布内部招募公告）；

内部获取的优点：获取人员的准确性高；对员工具有激励作用；节约培训费用；节约组织的工作成本

内部获取的缺点：因循守旧；员工竞争产生内耗

二、外部征聘（就业市场<就业市场机构的划分；就业市场机构代理>；招聘广告<媒体的选择；合理的内容；明显的效果>；校园招聘<初选应聘对象；精选人才>；社会选拔；猎头公司<收费昂贵；搜寻能力有限；工作人员能力有限>；他人推荐；自荐）；

外部征聘的优缺点

28、面试的类型

定型式面试（根据空缺岗位的工作性质提问）；

结构性面试（其问题还有与岗位工作有关的问题，标准化、系统性更强）；

非定型式面试；系列式面试（循序式面试；不同的考官分别面试；采用非引导式面试；最后，所有考官讨论和比较评价结果）； 陪审团式面试（小组面试）； 压力性面试

29、绩效考核基本内容（绩效考核三大项目：个人特征<技能、能力、需要、素质>、工作行为、工作结果）；建立考核项目指标体系（绩效评价指标的构成<指标名称；指标定义；标志；标度>；评价尺度的类型<量词式[带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平]；等级式[能够体现等级顺序的字词、字母、数字等]；数量式[离散型；连续型]；定义式[对每一个评价指标的不同标志设定相应的标度，对标度有比较详细的说明和定义]>；绩效评价指标的基本要求<内涵明确清晰；具有独立性；具有针对性>）；

各项目的分值分配；规定各项目的打分标准 30、绩效考核方法

简单排序法 强制分配法

要素评定法 工作记录法（即生产记录法或劳动定额法）关键事件与行为锚定法 360度考核法

31、平衡计分卡

平衡计分卡基本分析（平衡计分卡的含义；平衡计分卡考核的四个视角<财务视角；客户视角；内部运作流程视角；学习和成长视角>；平衡计分卡与企业战略管理）；平衡计分卡的实施方法（建立公司愿景与战略；建立组织的四类具体目标<那四个视角>；为四类目标确定业绩衡量指标；加强公司内部沟通与教育；实施绩效指标的测量与管理）；

平衡计分卡的优缺点（平衡计分卡的优点<以公司竞争战略为出发点；全面动态地评估；有效地防止次优化行为；提出具体的改进目标>；平衡计分卡的缺点<对信息系统的灵敏性要求高；对企业管理基础的 要求较高>）

32、控制考核误差 考核标准方面的问题（考核标准不严谨；考核内容不完整）；主考人员方面的问题（晕轮效应；宽、严倾向；平均倾向；近因效应；首因效应；个人好恶；成见效应）

33、考核申诉与处理

考核申诉产生的原因；

处理考核申诉的要点（尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程；注重处理结果）

34、完善绩效管理的措施

采用客观考核标准；合理选择考核方法；由了解情况者进行考核；培训考核工作人员；以事实材料为依据；公开考核过程和考核结果；进行考核面谈；设职考核申诉程序

35、薪酬与福利概念

薪酬（“薪”原意为草柴，是具有一定的使用价值的物品；“酬”：是给予的回报）；工资（计时工资；计件工资；奖金；津贴）；福利；人工成本

36、影响薪酬水平的因素

外部因素（人力资源市场供求；组织的竞争环境；国家的法律和政策；物价水平和补偿要求；工会的影响）；

内部因素（组织的生产经营状况；组织的理念与薪酬政策；组织的工资管理制度；员工的绩效状况）

37、薪酬福利结构

内在薪酬； 外在薪酬：（直接薪酬<人力资源报酬的主体，包括基本薪酬、奖金、工资性津贴、加班工资、业绩工资、分红、利润分享、股权期权等>；间接薪酬<组织的福利开支、人力资源养护费用、非工作时间的经济给付等>；非财务报酬<个人不领取款项但需要组织给予一定经济付出的待遇，如舒适的办公室环境和设施、特定的餐厅和停车位等等>）

第五篇：人力资源开发与管理的论文中英文摘要

内容摘要：

随着知识化、信息化时代的到来，电子商务已全方位的影响到日常生活和企业的发展，将电子商务纳入企业管理体系是必然的选择，而人力资源管理作为企业管理的核心，运用电子商务手段改进人力资源管理体系是每个企业最应关注的话题。本文通过以下几个方面简述了当今信息时代电子商务作用日益增进的环境下企业如何将自己的人力资源管理融入进去。首先通过介绍相关概念，总结电子商务条件下企业人力资源管理的运作形式等，分析了电子商务条件下企业人力资源管理的优势即实施E-HR的优势。其次针对企业的选人，用人，育人，留人四方面进行了电子商务条件下的人力资源管理的策略分析阐述。最后从基础建设、人才建设以及思想观念等几方面提出了应如何加强电子商务化企业人力资源管理建设的建议。

关键词：电子商务 人力资源管理 E-HR 企业管理

Abstract：

With the knowledge and information era, a full range of e-commerce has affected the daily life and the development of enterprises will be incorporated into e-business enterprise management system is inevitable choice, and human resources management as the core of enterprise management, the use of electronic Business means to improve human resources management system is the most should pay attention to each topic.This paper outlines the following aspects of today's information age, the growing role of e-business environment to enhance how their integration into human resource management, first of all by introducing the related concepts, summarized under the conditions of e-commerce business human resources management mode of operation and so on, are analyzed under the conditions of e-commerce businesses the advantages of human resources management that the implementation of E-HR advantage.Followed for the selection of enterprises, employment, education, keeping the four aspects of e-commerce under the conditions of human resources management on strategy analysis, and finally from the infrastructure, personnel development, as well as several ideas put forward, such as how to enhance electronic business enterprise human resources management of the proposed building.Key words: E-CommerceHuman Resources ManagementE-HRBusiness Management