第一篇：人力资源如何适应企业战略转型

人力资源如何适应企业战略转型？

21世纪的企业面临着前所未有的变革和激烈的竞争。经济全球化、信息技术的飞速发展、经营的顾客导向和价值链的整合观念转变等，将重新塑造企业的竞争规则和发展战略。企业需要具备全球经营的思维和理念，需要重塑企业文化、企业结构，更加需要具备一支与此相配合的、灵活的、主动的全球人力资源管理队伍，以不断适应、调整、超越这些挑战带来的各种复杂难题。人力资源管理运行有效的关键是，人力资源管理角色在企业战略关系中的转变，即行政性事务向战略性人力资源管理转型。

战略是企业发展的导向，人力资源是企业发展的基础，对企业来说，两者都很重要，两者中任何一个出现不足或偏差，都会影响到企业的可持续发展。

（一）人力资源管理状况是制定企业战略的出发点

企业在制定战略时，要评估企业人力资源现状，并根据其内外劳动力市场预测未来的人力资源配置状况。企业的战略应具有一定的高度，这样才会具有挑战性，才能够激起员工的奋斗激情。然而，企业战略的制定，不能超越最佳人力资源管理实践所能达到的水平。同时，在实践战略的进程中，企业要及时总结，并根据实际的人力资源配置状况的动态变化，对战略做出调整。

（二）人力资源管理实践是实现企业战略的途径

企业的人力资源管理实践要紧贴战略，通过专业化的手段与方法，为员工提供优质的人力资源产品与服务，以实现对企业战略的有力支撑。具体来说，人力资源管理对战略的支撑分别体现在战略层、管理层和操作层三个层面上。

企业人力资源管理者的职责由作业性、行政性事务向战略性转型。人力资源管理与企业战略之间建立双向关系。人力资源管理者在企业战略形成过程中，既参与战略形成，也参与战略实施。人力资源管理的具体转变方案为：

（一）制定严格的应聘人员的甄选步骤

1.职位分析：收集职能的要求和有关的信息，根据这些信息选择人员。

2.面试与测试：（1）测试是指通过各种直接或间接的方法来预测和测量求职者的工作绩效。其可选用霍兰德的职业性向的测试。该测试包括职业价值观、动机和需要等，是决定一个人职业选择的重要因素。依据测试人力资源部门做出初步选择，留下那些合适的人员。（2）结构化面试：是指在面试前，主考官先准备各种针对拟招募职位的问题和提问顺序，严格按照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相同内容的面试。测试与面试的方法结合，可以提供甄选结果的可信度和准确性。

（二）对员工进行培训与职业生涯设计

企业也应建立人员储备计划，对员工进行合理的职业生涯设计。企业应帮助员工更好地理解职业发展规划，鼓励员工勇于迎接挑战，并对工作能力强，具有领导潜力的员工进行管理培训，且将其作为企业的干部储备。人员储备计划，既可以保证企业未来发展所需，又可以使员工获得进步和成长，增强员工对企业产生归属感和企业的凝聚力。

在21世纪经济全球化背景下，企业要想在激烈的市场竞争中获胜并维持核心竞争能力。人力资源管理需向战略性转型，并与战略之间进行双向、深入的“沟通”，两者建立彼此协调、匹配的双向关系。人力资源管理者在企业战略形成过程中，既参与战略形成，也参与战略实施，彼此相互依赖。.

第二篇：企业战略与人力资源试题

16．为了实现更高更新的管理目标，要求战略性人力资源管理采用系统、权变的管理模式，因人、因事、因时、因地制宜才能达到（）。C

（A）针对性（B）灵活性（C）理想的境界（D）开放性 17．战略性人力资源管理的角色转变中管理对象不包括（）。A

（A）员工培训与开发（B）员工的领跑者（C）了解员工需求（D）员工的贡献率 18．各级各类（）是唯一合法的代表企业员工合法权益的社团组织和法人。C（A）政府（B）企业管理者（C）工会（D）社团组织

19．人力资源管理是一个组织中的子系统，其中员工的知识技术是（）。B（A）培训（B）投资（C）考核（D）评价 20．以下关于现代人力资源管理经历说法错误的是（）。C（A）传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段（B）现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段（C）传统人事管理与现代人力资源管理的差异性（D）现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段

21．一个成功的业绩卓越的领导者。必须积极主动地参与企业战略管理的全过程，并能担当起（）指挥的重任。A

（A）战略（B）战术（C）生产（D）变革 22．采取吸引策略的企业，其竞争策略是以“（）”取胜。B（A）物美（B）廉价（C）好用（D）青睐 23．员工绩效评估不具有的特点是（）。C

（A）注重短线目标（B）以最终成果为评估标准（C）注重长线目标（D）以个人考核为主体

24．监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法不包括（）等。C（A）岗位员工的适合度（B）岗位人员配置与人员接替的及时率（C）员工的工作满意度（D）岗位工作的负荷率

25．在SWOT会计人才竞争战略中。ST战略不包括（）。A

（A）改善知识结构，改革考试制度（B）以会计为中心的管理模式（C）增强企业核心竞争力（D）充分发挥CFO作用 26．以下不是西方现代人力资源管理发展的历史提法是（）。D

（A）经验管理时期（B）科学管理时期（C）现代管理时期（D）理想管理时期 27．人力资源管理培训内容在吸引策略、投资策略、参与策略过程中不包括（）。D（A）应用范围有限的知识和技能（B）应用范围广泛的知识和技能（C）应用范围适中的知识和技能（D）应用范围很窄的知识和技能 28．企业战略中，内部导向的发展战略是成功企业的（）。D（A）法宝（B）手段（C）核心（D）核心战略

29．企业竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系中，企业文化不包括（）。D（A）官僚式+市场式（B）发展式+市场式（C）家族式+市场式（D）市场发展式 30．从时限上区分，长期战略规划应在（）年以上。D（A）2（B）3（C）4（D）5

31．薪酬原则基本薪酬水平在人力资源管理中不恰当的提法是（）。A（A）对外公平，水平较高（B）对外公平，水平较低（C）对内公平，水平很高（D）对内公平，水平适中

32．提高企业战略管理的应变性、竞争性）例外的特殊问题（D）多变性 33．战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的（）。C

（A）一般阶段（B）中级阶段（C）更高阶段（D）新的管理理念

34．独特性产品的竞争策略不是以“廉价”取胜，而是以“（）”取胜。A（A）物美（B）独特（D）好用（D）青睐

35．企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层，也称为（）。D（A）企业外观层（Ｂ）企业管理层（C）企业经营层（D）企业硬文化 36．人力资源管理在现代企业中已经上升到（），它日益受到人们的普遍重视。A（A）主导地位（B）替代地信（C）

变革地位（D）指导地位 37．中短期战略规划，即在近期的（）年内所采取的战略决策。

C（A）1~2（B）1~3（C）3~5（D）4~5

38．战略性人力资源管理在管理思想和管理模式上发生了角度飞跃。突出表现不包括（）。

A（A）管理的开放性和广泛性（B）管理的开放性和适应性（C）管理的系统性和动态性（D）管理的针对性和灵活性 39．凯兹、康恩、赖特和赛内尔提出的是（）。B

（A）一般系统理论（B）人力资源管理系统理论（C）人力资本理论（D）资源基础理论 40．（）是在未来相当长的一段时期内需要通过企业领导和全员的共同努力奋斗才能实现的。B（A）企业战略准备（B）企业发展战略（C）企业发展目标（D）企业发展条件 41．（）强调市场导向，以产品为中心，强调员工按时按质按量完成工作任务和经营目标。C（A）家庭式企业文化（B）发展式企业文化（C）市场式企业文化（D）官僚式企业文化 42．在SWOT会计人才竞争战略中，威胁（Threat）不包括（）。B（A）国际人才竞争，优胜劣状（B）竞争意识不强，会计信息失真（C）国际竞争内险（D）知识爆炸，信息爆炸 43．泰勒等管理学家所提倡的（），不但极大地丰富了企业管理理论和方法。也为现代人力资源管理理论的发展奠定了坚实的基础。A

（A）科学管理原理（B）科学管理模式（C）科学管理原则（D）科学管理方法 44．在科学管理时期，泰勒等人所倡导的是（）理论。B

（A）科学实验方法（B）动作与时间研究（C）动作与时间探讨（D）科学实验研究方式 45．人力资源管理策略中职位晋升阶梯在吸引策略中体现的是（）。A（A）非常狭窄，不易转换（B）广泛，灵活多样（C）范围较大，确定较难（D）较为狭窄，不易转换 46．泛指企业战略管理中人力资源问题时使用的术语是（）。B

（A）人力资源战术（B）人力资源战略（C）人力资源信息（D）人力资源策略 47．企业战略具有双重属性，它的第二个属性不包括（）。A（A）纲领性（B）应变性（C）竞争性（D）风险性

48．企业在一定时期内对具有一定数量和素质的劳动力的补充。形成了（）。B

（A）劳动力的供需（B）劳动力市场的需求方（C）劳动力的供求方（D）劳动力市场满足方 49．企业决策权下放。员工参与管理，使员工有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性体现的是（）。C

（A）发扬民主（B）群策管理（C）参与策略（D）互动策略 50．（）被称为“科学管理之父”。A

（A）泰勒（B）谢尔曼（C）雷特（D）韦奥尔

51．在企业文化中，企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度是企业制度交化的（）层。D（A）管理（B）领导（C）指挥（D）中间 52．以绩效为基础的计酬方法3P不包括（）。A（A）薪酬（B）报酬（C）岗位（D）绩效

53．企业战略管理计划过程包括战略分析、战略选择及（）等内容。D

（A）战术制定（B）战术选择（C）战术方案（D）战略方案的实施

54．（）强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新。B

（A）家族式企业文化（B）发展式企业文化（C）市场式企业文化（D）官僚式企业文化 55．梅奥的人际关系学最终被（）替代。B

（A）组织科学（B）行为科学（C）管理科学（D）社会科学 56．现代企业的生存与发展过程，实际是“（）”循环。B（A）制定战略―实施战略―实现战略目标―制定战略（B）制定战略―实施战略―实现战略目标―制定新战略（C）制定战略―实行战略―实现战略目标―制定新战略（D）制定战略―实施战略―实现战略措施―制定新战略

57．泰勒制不仅是一种新的科学管理方法，而且是一种（）的管理哲学。B（A）工业心理学（B）变革性（C）劳动心理学（D）组织变革 58．企业战略的管理范畴不包括（）。D

（A）总体战略（B）职能战略（C）业务战略（D）对策战略 59．有关战略性人力资源管理以下提法中正确的是（）。C

（A）战略人力资源管理（B）人力资源战略（C）战略上的人力资源管理（D）人力资源策略管理 60．以下提法不正确的是：人事经理的角色应重新定位，应由单一的亚角色转变为（）角色。A（A）一重（B）二重（C）三重（D）四重

二、多项选择题

61．企业人力资源战略规划评价的具体内容是（）。ABCD（A）企业战略使命与战略目标的执行情况

（B）在战略实施过程中局部工作与全局工作协调配合以及具体运作的情况（C）影响战略实施的主要因素及其变化情况

（D）各个部门和员工对战略目标的实现所作出的贡献（E）可以全面掌握战略实施的进度和所取得的业绩及成效 62．企业人力资源战略规划各个基本要素的关系是（）。ABCDE（A）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴（B）远景是企业发展的宏伟蓝图（C）任务是企业所肩负的责任和任务

（D）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位（D）策略是实现战略的具体措施和办法

63．企业人力资源管理的职能包括（）方面。ABCDE

（A）吸引（B）录用（C）保持（D）发展（D）评价和调整

64．企业人力资源战略规划由多方面多层次的规划组成。具体可以区分为（）。ABCDE（A）人力资源总体战略规划（B）配套的组织发展与变革（C）人力资源管理制度（D）薪酬福利保险与员工激励（E）劳动关系与职业发展等多种计划或中长期规划 65．管理角色的四个维度包括（）。ABCE

（A）管理程序（B）管理对象（C）管理期限（D）管理需求（D）管理性质 66．昆恩将企业文化划分为（）四种类型。ABCD

（A）家庭式企业文化（B）发展式企业文化（C）市场式企业文化（D）官僚式企业文化（E）宽松式企业文化67．人力资源战略规划的企业外部环境包括（）。ABDE

（A）本行业发展状况与趋势（B）劳动力市场的发展情况（C）劳动力的市场平衡情况

（D）国家劳动人事法律规章（E）工会组织健全完善程度

68．企业总战略第二层次的竞争战略或经营战略也可使用（）来替代。AC

（A）竞争策略（B）竞争战术（C）经营策略（D）经营战术（D）竞争和经营策略

69．一般系统理论认为。人力资源管理子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中。要求是（）。CDE

（A）替换功能（B）提升组织效能（C）员工的知识技能是“投入”（D）员工的行为是“转换”（E）员工的满意度和绩效是“产出”

70．战略性人力资源管理形成的理论和方法体系包括：人力资源战略规划基于企业战略管理的基础原理和方法。（）ABCDE

（A）员工培训与开发源于人力资本投资与教育经济学的理论（B）员工的招聘与选拔运用了心理测量的方法（C）员工的招聘与选拔运用了心理测量的技术（D）人力资源基础管理技术出自生理学

（E）人力资源管理技术出自人体工程学和工业工程学 71．人力资源战略。从层次和内容上可区分为（）。ABCDE

（A）人力资源总体发展战略（B）组织变革与创新战略（C）员工培训开发战略（D）绩效管理策略（E）劳动关系管理策略 72．人力资源战略规划的定义：（）ABCD

（A）它以企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行的系统分析为基

础（B）从企业的全局利益和发展目标出发（C）对人力资源的开发利用

（D）提高和发展所作出的总体预测决策和安排（E）对人力资源的开展利用

73．战略性人力资源管理基本特征的分析包括（）。BCD（A）分析研究战略性人力资源管理的区别

（B）将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标（C）集当代多种学科、多种理论研究的最新成果于一身（D）人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变（E）管理模式的转变

74．企业人力资源管理系统通过（）等途径来影响企业精神。BC

（A）员工理念（B）物质性的管理活动的作用和影响（C）企业各种有益信息的传递和灌输（D）员工精神（E）员工理想

75．企业在关键时刻把握商机和关键性的资源是（）。AC

（A）核心技术（B）优秀人才（C）顶尖的专门人才（D）先进设备（E）关键技术 76．泰罗制的特点包手（）。ABCDE

（A）中央集权（B）高度分工（C）严格控制

（D）依靠工资维持员工积极性（E）依靠奖金维持员工积极性 77．人力资源管理策略中，投资策略在绩效考评目标、行为与结果导向、个人与小组导向中的结论包括（）。ACD

（A）注重长期目标（B）注重中短期目标（C）重视行为与成果（D）以小组为主（E）注重短期目标 78．企业文化的最内层包括（）。ABCE

（A）行为规范（B）价值观念（C）群体意识（D）组织意识（E）员工素质 79．工会为了切实保障劳动者的合法权益，将会为劳动者提供的保护权益包括（）。ABCDE（A）劳动合同的签订（B）劳动关系的建立和调整（C）工资谈判与集体协商

（D）劳动争议的处理（E）职工工资福利和保险 80．昆恩划分企业文化的依据是企业的（）。ABCD

（A）内向性（B）外向性（C）灵活性（D）稳定性（D）无固定性 81．建立一个战略性人力资源管理的衡量标准模型是（）。ABCDE

（A）基础工作的健全程度（B）组织系统的完善程度（C）领导观念的更新程度（D）综合管理的创新程度（E）管理活动的精确程度

82．人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的（）的过程。ABDE（A）指挥（B）监督（C）协助（D）协调（E）控制 83．企业战略计划是由（）及信息反馈等环节构成的。ABCDE

（A）信息采集与分析（B）计划实施与检查（C）计划目标的定位（D）计划决策（E）计划资源的供需平衡 84．企业战略所具有一般特点是（）。ABCDE

（A）目标性（B）全局性（C）计划性（D）长远性（E）纲领性及应变性

85．泰勒在科学管理时期提出的（）也成为早期企业人事管理理论的基本范畴。ABCDE（A）构建激励性工资报酬制度（B）实行职能制或直线职能制（C）坚持例外原则（D）进行有效的监督控制（E）劳资双方建立融洽的协作关系

86．从企业战略管理的不同层次上看，企业的职能战略是由人力资源、（）等战略构成的。ABCDE（A）市场营销（B）技术开发（C）生产制造（D）供应管理（E）财务管理 87．战略性人力资源管理在不同发展阶段的转变过程的特点包括（）。ABCD（A）组织性质的转变（B）管理角色的转变（C）管理职能的转变（D）管理模式的转变（E）管理职能的扩展 88．欧美企业人事管理实践活动的特点是（）。ABDE

（A）人事管理活动被纳入了制度化、规范化的轨道（B）管理工作的范围不断扩大和深入（C）心理测量与面谈科学方法的运用（D）企业雇主的认知发生了重大变化（E）出现专职的人事管理主管和人事管理部门 89．企业使命包括（）等具体内容。BCDE

（A）企业生存发展条伺（B）企业生存发展的目的（C）企业宗旨（D）管理哲学（E）经营理念

90．企业人力资源战略规划的实施包括（）。ABCDE

（A）认真做到组织落实（B）实现企业内部资源的合理配置（C）建立完善内部战略管理的支持系统（D）有效调动全员的积极因素（E）充分发挥领导者在战略实施中的核心和导师向作用

第三篇：传统企业战略转型案例研究

传统企业战略转型案例研究

2024-12-04

“是自己革命，还是被别人砍头？自我革命，至少留个体面，被别人革命是很难堪的。”说这句话的人是荣昌洗衣创始人张荣耀，这位60后大叔1990年从北京轻工学院（现在的北京工商大学）毕业后留校任教，自称“为了解决家族就业问题”，萌生创业念头，1990年创立荣昌洗衣。

荣昌洗衣从最初的传统线下连锁加盟兴起，到2024年左右遇到模式发展瓶颈，遂开始思考向PC互联网转型，张荣耀建立中华洗衣网，开始“一带四”+联网卡的模式。直到2024年11月，张荣耀再次“自我革命”，推出了基于移动互联网的O2O洗衣服务产品e袋洗。并在今年11月获得了来自经纬和SIG两千余万美元A轮投资。而在4个月前，e袋洗刚获得腾讯 2024万人民币天使投资。

根据张荣耀透露，目前e袋洗在微信上拥有20多万用户，APP端10万用户，累计30万用户，日订单数在4000左右，客单价扣除代金券在60元左右。而虽然脱胎于传统企业，e袋洗的创业团队却以85后的互联网原住民为主。

大多数传统企业，已经过了互联网的红利期，面对新一波移动互联的时间窗口，忧心忡忡，不知如何自处，甚为焦虑。

张荣耀认为，传统企业互联网转型之所以失败率高，与体制和利益的束缚不无关系。此外，不少传统企业本身在价值观与模式上即很可疑，不少企业希望与政府走近，信权贵而不信市场经济，故长期以重资产和“轻”（远离）用户模式运转，让眼下的转型负重不堪、几为不可能。

在某个周末下午，虎嗅与张荣耀长谈，聊荣昌洗衣14年如何步步转型，直至托出“e袋洗”——这个移动互联网味道十足的产品。仅是这个评价，对一家传统企业来说已是相当高了。要知道，多少传统企业转型研发的互联网产品，每每带着对互联网自以为是、强暴拼接的气息。从张荣耀与荣昌的经历来看，e袋洗能从一个传统企业内部长出来，可谓相当奇葩。

以下内容为张荣耀的自述（虎嗅有编删）。真实的洗衣行业已经千疮百孔

√品牌商卖的是设备，而非品牌；买的是房地产 洗衣店这个行业基实是靠洗衣设备驱动的。品牌商靠给每家加盟店卖干洗机赚钱，加盟生意就成了出售设备，而设备是一次性的生意。

麦当劳一家店每年收益八百万中，可能有五六百万都是管理费，如果拿掉麦当劳的名字，麦当劳店里的装修也就几十万，别的就没了，也没什么设备。可见他们的品牌溢价有多厉害。我虽然也能向加盟商收一百万，但实际上这一百万不是来自于品牌费，品牌费只有几万块，大部分钱都是卖设备的收入，这种一次性的收入，让我感到很不安。

这也是为什么一个小区里，洗衣店可能有好几家的原因。是顾客需要那么密集的洗衣店吗？不是，是品牌商要靠不断发展加盟商、卖设备赚钱。而很多加盟店玩的是房地产，投资商铺，等待升值。

不光是洗衣行业，所有行业，最近十五年，有多少企业家在想商业模式，在想顾客满意度？他们想的都是“二零八零法则”，想的都是用20%的客户赚80%利润；想的是做房地产。甚至后来房地产（这样的实业）都不做了，直接买二手房——等你这栋楼盖完了我一起买，等着5年后翻十倍。

如果都像他们那么干，我拿三个店（100万）的毛利付个房子的首付然后等房子涨到1000万，我一下都赚好几百万了。但是我没这么干，我想转型，因为我觉得这样才能唤起可持续发展。我那时候真的太难太孤独了，连我的司机都跟我说“张总啊„„”，就好象我赚钱不太行的感觉，还教我怎么赚钱。

√接触不到用户，也没有现金流管控能力

加盟模式的另一个问题，一个顾客也接触不到，更没有与用户建立联系。如果衣服洗得不好，顾客直接打电话给我们去处理时，我们只能再通过加盟商去处理，而加盟商不处理我们也没办法，因为现金流不在我们这儿。

之前泉州和北京各有一个加盟店，一夜之间没了。尽管这件事法律上的责任不归我承担，但考虑到品牌曝光的问题，到最后我全都承担。

如果做加盟模式，我觉得我可以在全中国开2024家店，3年开完了，开完后呢？就没辙了。

全中国我觉得我可以开2024家店，这3年开完了，没辙了。表面上我是一个连锁公司，实际上我变成了一个管理咨询公司，收点咨询费。这跟麦当劳肯德基不一样，因为麦当劳肯德基可以通过耗材——薯条、汉堡、肉来控制产品的一致性。通过这个一致性，解决了现金流的问题。所以它们加盟店每年的销售额大概有30%-40%来自于找总部采购，而这块收入每年占荣昌洗衣连1%都不到。

2024年底，正是我困惑的时候，高盛来找我谈投资的事，说如果加盟这么糟糕，有没有可能采取直营的模式。我做不到啊。投一个店就100万，哪有这么多钱？投完了以后还得找房子，找店长，找员工，这些都太麻烦了„„

到最后高盛没投我们，他们问我建议说可以投哪些企业，我说好歹投能跟顾客打交道的，能搞现金流集中的。

荣昌怎么转？

意识到问题后，我从2024年之后、门户刚兴起来时就在考虑转型，到今天，14年，两次转型。

第一次转型：从创立中华洗衣网到卖“联网卡”，O2O雏形

1998年我跟清华的几个博士生一起搞了自己的网站中华洗网。当初定位的是一个门户网站，后来意识到转服务电商太难了。

2024年9月份，我们跟新浪做网上洗衣。新浪那时候不清楚自己是走门户还是走电商，所以做了一个电商找企业合作找到了我们。

跟新浪的合作使我明白了，荣昌陷入困境本质上是，我一锤子买卖，把设备卖给人家就完了，佣金也不那么好收。跟新浪合作才让我明白要跟顾客建立联系，我这个行业真正最有价值的地方，是我的顾客的价值。因为互联网讲顾客价值、讲网民数啊。我一想起这个就觉得一片蓝海。我找到希望了，虽然具体怎么做我还不知道，但我知道我找到我这个行业的蓝海了。

跟新浪合作也让我意识到专业化一定要围绕你的核心竞争力专业化，而不是跟着行业专业化。我原来认为我这个是洗衣行业，所以我要洗衣行业专业化。后来发现不对，我的核心竞争力是我的顾客，是我的庞大的用户数，那我就应该围绕我的用户数去专业化，而不是围绕洗衣行业专业化。

围绕顾客怎么专业化？我得把我的人力物力财力全部投到我的终极顾客身上去。所以在2024年我（中欧）没毕业的时候我就开始琢磨这么个“一带四”的联网卡。当时，你在线下、线上、电话都可以买到荣昌联网卡，北京就卖了七十多万张。而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一个12米长的横幅：荣昌服务，基于数据与终端的的居家服务O2O。第一次转型，荣昌变成了一个轻资产的卖联网卡的公司，我不拥有一个洗衣店、不拥有一个洗衣店员工，我就卖一张卡。凭着这张卡我只管三件事：一是顾客满意度，二是加盟商洗衣质量排名表，三是，员工满意度。具体来说，我们是在给加盟商洗衣店打打分，根据他们的交货的时间、顾客满意、返洗率、投诉率、赔偿率，每个礼拜都是动态打分，每周都有加盟商洗衣质量排名表。

正是因为如此才使得我向移动互联网转型变成可能。第二次转型e袋洗：从产品到管理的彻底转变

移动互联网来了。我觉得联网卡这个产品是基于PC互联网和电信的，不是基于移动互联网的。所以我要把它变成基于移动互联网的产品。那怎么办呢？我觉得移动互联网产品得有三条：便宜免费；方便便捷；娱乐好玩，让顾客有参与感。这就成了e袋洗。e袋洗的创意其实是来源于香港的，我们在香港也有公司嘛，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后来我们就想要么按重量、要么按体积——就成了现在的“袋“。

2024年11月，e袋洗出来。e袋洗是一次自我革命，把荣昌的联网卡都革了。之所以要做，因为洗衣O2O符合这六个条件：

第一条，庞大的有含金量的用户数，这在移动互联网里面很重要。第二条，就是有特别高的频次，这是我特意强调的。第三条，就是要有高的毛利。第四条，就是客单价，就是比较高。第五条，就是整合的难度要比较小。第六条，就是用户的可选择性小。√选择能看懂自己的投资人

京东和苏宁两家的PK，实际上是股东的PK，一个是短投，一个是长投。简单来说，苏宁张近东找的都是传统股东，或者说是PE；刘强东找的是VC，根本不一样。给我的启发是，我得找VC，我一定要找找风投。（洗衣O2O）烧钱那是必须的，羊毛出在猪身上，但往往大部分企业还没找到猪就转型转死了。你得找猪，而且猪的个头大。之所以选择腾讯、经纬的投资，一个他们有钱也投了好多好企业。另外PE、VC投我，他也必须得看得懂我，必须明白羊毛是什么，猪是什么，他必须看得懂我这个商业模式。

√团队以互联网原住民为主，管理上充分放权

e袋洗的现在的创业团队更多是互联网原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一个互联网公司负责O2O业务，后来准备自己创业的，想拉我做合伙人，把荣昌整合成他们生活服务供应商，经过一番沟通后，我把他拉过来一起做e袋洗。

管理上，我首先实现了放权，管的事情很少，只有战略、方向、融资。然后我再要CEO和公司所有高管团都要以用户为导向。充分授权，充分扁平化，用独裁的方式后患无穷，我们一起在玩一个游戏。

用户思维，从政治角度就是群众路线。说移动互联网就是个工具那是胡说八道。他们说美国就没有互联网思维，美国就没有互联网金融，我说那是因为美国人天生就是互联网思维。人家天生就是选票说了算。所以可不能这么简单的比。工业时代这么比是可以的。因为移动互联网是价值观，自由开放平等共赢，我在我企业可能权力不够，没法跟传统企业比，但我的企业透明、经得起考验、可持续发展。

（传统企业）转型的很大难度，不仅是商业模式，背后还有整个公司管理文化以及价值观的因素。

√e袋洗玩法上强调趣味性

要把荣昌的产品变得简单好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免单。都教授火的时候，我下单送炸鸡啤酒；然后刘强东谈恋爱的时候我送奶茶、每个名字带天字的客人还免单；然后我用特斯拉送衣服到各个小区搞活动。

e袋洗未来最大的竞争对手可能是京东，58，腾讯这些互联网企业。因为我跟洗衣没啥关系了，我就是就是居家服务O2O的一个移动服务的入口。只不过我是拿洗衣做一个单品切入一样，切洗衣，切保洁都一样。就像京东拿数码产品切入。e袋洗单品的切入，我没能耐说大话，我要做到知道我的竞争对手是谁，我经常讲对手和参照系，千万不要把对手和参照系弄错了，这决定了你在资源和打法，你才可以确定这么打这场仗，假如你把对手弄错了，你的打法就错了。（关于e袋洗的更多经营方式可参考《e袋洗CEO陆文勇：怎么把洗衣服变成互联网产品》）

转型被耽搁，不看好绝大多数传统企业的转型

PC互联网冲击了制造业和零售业，2024年的时候我就感受到了。因为只要是做城市市场的买卖的企业家绝不会看不到这一点。明摆着把整个流程的中间环节去掉了。

当然我没想到移动互联网的到来花了那么长时间，从2024年多到10年用了10年。另外我没想到的是，政府在经济上的干预会倒市场经济而行。其实咱们国家08年金融危机是转型最好的时候，4万亿投资不应该啊。金融危机企业不好了没救了没人怪政府，结果政府出手四万亿，资源要素全部上涨。这时候企业就开始怪政府了。10个企业里面，哪个企业能从政府那里拿到钱，它就不用转型，另外那9家全黄了。这就不公平了。应该是产品谁创新谁活下来，不应该是谁拿补贴谁活。补贴后面是什么，不就是行贿受贿吗。

所以今天传统企业转型转不过来，是因为跟扭曲的利益机制勾联在一起的。举个例子来说，人民币上涨就意味着你资源上涨，资源上涨就意味着权力上涨，因为资源掌握在权力手上。那人们继续当公务员，我们更招不到人了。资源要素扭曲已经干预了市场经济里面的所有企业，制造业和零售行业，一样也干预了投资行业，很多投资人也变成了去讨资源，跑IPO资格，跑潜规则。

移动互联网转型的要素是什么？首先，得有移动互联网的产品。第二，很重要的一点，利益链，利益你要协调过来。第三点，重新理顺供应链。这三个方面特别不容易。

我非常不看好绝大多数传统企业的转型。

我觉得有些企业一定要学聪明了，与其自己做，不如去投资互联网企业，你做的话很快就烧钱没了。很多企业歇菜，不是说它们真的马上就会死，而是你的股东和团队意识到你3年以后会死，全都散了。

第四篇：基于技术创新的企业战略转型研究

基于技术创新的企业战略转型研究－－以宁波为例 摘 要： 2024年是实现“十二五”规划承上启下之年，我国企业如何在新的产业嬗变背景下实现转型升级，已成为业界探讨的热点问题。本文提出以技术创新实现企业转型的构想，在可行性分析基础上，以宁波企业为实证研究对象，通过对企业技术创新现状及能力评价，明确基于技术创新的企业转型升级战略方向，并提出具体的策略建议。

关键词： 技术创新，战略转型，实证研究

一、问题的提出

“十二五”时期既是我国新一轮经济增长期，也是转变经济发展方式的关键阶段。这一阶段，市场经济向深度发展，市场经济体制加快完善，经济增长方式进一步转变，经济发展和产业创新更加普遍。同时，土地、成本、环境等阶段性发展瓶颈也日益凸显，加之金融危机后国际市场需求约束加剧。对我国企业而言，转型升级无疑成为“十二五”发展的主线。转型不同于微调，是从一种类型和方式转变到另一种类型和方式的“质变”，这种“质变”必须依靠创新来驱动。因此，企业转型与创新是“十二五”期间的两个关键词，实施基于技术创新的企业转型升级具有重要的现实意义。

为了深入探讨我国企业转型与升级的嬗变策略，本文选择宁波为实证研究对象。宁波作为我国传统的外向型经济大市，90%以上的产业与外贸相关联，企业转型的现实压力也更为直接，具有一定的典型性。

二、以技术创新为导向的企业战略转型可行性研究

提出以技术创新为导向的企业转型构想具有理论与现实的可行性。一方面，目前技术对企业的影响程度正在逐渐加大，技术创新已不是单纯的涉及研发部门的活动，而是贯穿研发、生产、销售、服务等企业经营全过程的活动。国内有学者认为，企业技术创新战略已经不是低层次的职能性战略，也不是企业经营战略实施的工具，而是一种市场经济运作模式下企业自适应的动态战略，已成为企业总体战略的核心。

另一方面，技术创新战略可以为企业实现核心竞争力的提升提供战略支撑。技术创新可以作为企业核心竞争力构建战略层面的设计重点，而且企业实施技术创新战略将有助于其核心竞争力的培育和发展。因此，研究企业技术创新战略与对策，有助于企业核心竞争力的提升，使企业竞争优势增强。

因此，技术创新战略是企业总体战略的核心，以企业核心竞争力培育为目标，为提升企业在市场中的竞争能力服务，可作为变革时代下企业转型升级的重要途径。

三、基于宁波的实证调研与分析

（一）宁波企业技术创新现状与能力评价

本文在学者对技术创新能力构成要素定义的基础上，结合宁波企业的实际情况，构建了从创新倾向、资源投入、管理能力、创新绩效等四个方面对宁波企业技术创新能力的评价体系。

1.创新倾向。创新倾向是对创新愿望的真实性和强烈程度的反映，主要表现为企业的创

新欲望、创新环境支持等方面。近年来，宁波企业对技术创新越来越重视，自主创新欲望不断加强。以纺织服装企业为例，2024年，企业用于科技活动经费支出达到7.05亿万元，同比增长了28.88%。与此截然相反的是，购置技术成果费用，全年累计只有2106万元，同比降低了32.54%。可见，宁波纺织服装产业更热衷于科技活动，注重自主创新和新产品研发。此外，在中国社科院发布《2024年中国城市竞争力蓝皮书：中国城市竞争力报告》中，宁波创新环境竞争力排名第九，位列15个副省级城市第四位。可以说，其创新环境具有相对优势。宁波在全国较早开展了企业技术创新的理论与对策研究，从1999年完成《建设宁波技术创新体系的基本构想》、《关于增强技术创新能力，加快发展高新技术产业的决定》起，宁波企业技术创新得到了突飞猛进的发展。在全球金融危机这一新形势、新机遇和新挑战下，通过开展“宁波市建设国际先进城市的科技支撑研究”、“促进企业技术创新的政府服务体系研究”等专题研究，进一步提高了全市的创新意识，全社会已逐步形成了良好的创新发展氛围。同时，政府对技术创新基地建设的支持力度逐年加大，建立了一批具有国际竞争力的高新技术企业和省、市级工程技术中心，形成了较完善的区域技术创新支撑体系。

2.资源投入。技术创新资源投入能力是指企业投入技术创新资源的数量和质量，主要包括研发（R＆D）投入和人力投入。R＆D投入方面，宁波企业R＆D经费投入总量和强度明显偏低，社会化的科技经费投入机制远未形成。2024年，宁波的R＆D投入强度（R＆D投入占国内生产总值的比重）为1.6%，虽比2024年提升了0.8个百分点，但仍低于浙江平均水平1.82%和全国平均水平1.75%。R＆D投入水平偏低严重制约了企业的自主创新能力、对外部知识的吸收能力和竞争能力的成长。由于内部研发能力的缺乏，企业一方面难以独立地解决生产过程中的技术难题，另一方面也难以有效地吸收外部知识和技术，导致宁波市多数工业企业无力进行核心技术和前瞻性技术的战略研究，技术创新活动普遍维持在一些低端技术的研发上。

在人力投入方面，虽然宁波已经初步形成了由中高层次人才构成的企业创新智力体系，但高层次创新人才缺乏的现象依然存在。2024年，宁波专业技术人员59.5万人，其中高级技术职称人员仅3.2万人，占专业技术人员总数的5.38%，略低于全省平均水平。企业的科技人员普遍素质偏低，尚未形成适宜高水平人才的创新环境和氛围，致使研究与创新能力较弱。这导致一方面，靠应用现有成果进行技术改造推出的具有高技术含量的新产品较少；另一方面，企业技术储备不足，不能适应社会经济发展对科技的多方面需求。

3.管理能力。创新管理能力是企业从整体上、战略上安排技术创新和组织实施技术创新的能力，主要表现为创新战略、创新机制等。从调研中发现，宁波企业创新管理能力良好，企业创新战略与机制均已有一定程度的设计规划，但仍存在技术开发机构量少且运行质量不高等问题。技术开发机构是企业开展技术创新的核心组织，但从宁波整体而言，开展R＆D活动的企业及企业办科研机构总量少，研发方向多注重短期利益，缺少长期的原始创新，其运行质量不高。即使设立了R＆D部门的企业，也普遍缺乏独立的R＆D能力，从而严重制约了企业科技活动的开展与科技活动的实施，影响了科研项目的深入研究。

4.创新绩效。创新绩效是指实施采用新技术后，企业价值的增加，表现为新产品产出、创新成果等。从新产品产出来看，宁波企业创新产出能力较强。新产品产值是企业自主创新的直接成果，2024年规模以上工业新产品产值1863.2亿元，同比增长48.1%，增速高于工业总产值12.7个百分点；新产品产值率为17.1%，同比提高1.5个百分点。

然而，从创新成果来看，企业技术创新实力较薄弱，缺乏产品核心竞争技术。宁波市专利申请数虽然在全国遥遥领先，但从授权专利结构来看，外观专利和实用新型专利占了大多数，发明专利占比较少。2024年，宁波授权发明专利占授权专利比例为4.65%，低于全国的10.77%和全省的5.59%，在全国副省级城市中排名居后。企业的主导产品大多以引进跟踪模仿为主，并以价格低廉取胜，缺乏拥有自主知识产权的技术和产品。

（二）基于技术创新的宁波企业转型战略方向

通过对宁波企业技术创新现状与能力分析发现，企业受规模、资金、实力所限，在科技创新中投入的人力和经费偏低，自主创新能力相对不足，核心竞争力尚需强化。

四、基于技术创新的企业战略转型对策建议

从对宁波企业的实证研究来看，其在技术创新层面上的问题正是当前我国推进企业转型升级所遇到的普遍问题。对于这些问题，需要从总体上对待，通过系统性的对策和举措加以解决。

（一）探寻技术创新模式，逐步实现战略转型

一些中小企业可以以模仿创新为基础，寻求自主创新之路。日本、韩国等国成功的经验表明，引进技术是缩短差距、节省投资、争取时间的捷径。在近期及相当长的时间内，引进技术对我国企业争取竞争优势、占领国内市场、加快转型具有一定的现实意义。然而，长期来看，模仿创新模式只是企业寻求自主创新的基础，自主创新才是企业未来的发展方向。特别是实力雄厚的大企业，更应该结合自身条件，寻找自主研发与创新，以此实施企业战略转型。此外，对多数企业而言，合作创新是要注重的创新模式，可以依靠企业间或企业、科研机构、高等院校之间的内外部力量的联合创新，优化创新资源组合，缩短创新周期，分摊创新成本，分散创新风险等优势。可以说，大、中、小企业均需根据自身条件及产业市场环境，努力探寻适合自己的创新模式，有梯度地实现企业的转型。

（二）加大企业技术创新的投入，提供转型升级资金保证

实施技术创新是一项复杂的系统工程，需要大量的资金投入，企业仅仅依靠自己的力量很难完成技术创新活动。因此，除了企业自身要加大技术创新投入以外，政府也要加大创新资金的投入总量，同时要加强对投入资金的管理。同时，企业可通过合资合作形式，吸引外资对技术创新的投入；或通过发行债券、股票或成立基金形式，吸引社会资金用于技术创新；还可结合企业技术创新的具体途径，采取灵活多样的方式增强投入，如科研院所、高校以成果方式投入或人才投入等方式参与企业技术开发等。

（三）提高企业人员的技术创新素质，提供转型升级人才基础

优化技术创新人才的成长环境，加强技术创新人才的引进、培养、激励和管理，是企业提升技术创新能力的关键。企业一方面应发挥企业家的创新意识，尊重和支持创新；另一方面，应调动企业技术创新人员的积极性，强化企业内部技术专业人才的管理与开发，消除人才流动的体制约束，建立与科研机构、大学和各同行企业形成人才互动的机制。此外，还要提高企业职工的技术创新素质，加强对企业员工的各类培训，实施人才兴企战略。

（四）制定持续的技术创新机制，提供转型升级的软支撑

企业应该有专门从事技术创新活动的机构和与之相适应的机制。目前，我国仍有许多企

业尚未建立技术创新机构，特别是一些中小企业。因此，建立高效灵活和权责明确的组织管理制度，形成“开放、流动、竞争、协作”的新机制是企业转型升级的关键。

（五）提升产品核心技术培育能力，提供转型升级的硬支撑

走以技术创新为导向的企业转型之路，提升产品核心技术及品牌附加值，培育企业核心竞争力是此路径关键所在。在全球竞争中，我国的企业多数仍处于产业链的底部，企业核心设计与技术缺乏，不能契合新市场的需求，从而造成了处于被动的局面。为此，企业要采用技术创新战略，沿着微笑曲线尽可能的向两端衍生，强化设计与品牌营销，实现战略转型。

作者：魏明

出处：《企业经济》

单位：浙江纺织服装职业技术学院商学院

经济类别：企业改制

库别：中经评论子库

第五篇：如何适应公司转型发展

如何适应公司转型发展

随着改革的深化，企业转型是必然趋势，是企业在新形势下实现可持续发展必然选择。因为在不断变换的市场环境下，只有转型，企业才能把握新的市场机遇。在面临诸多不适应市场变化的遗留问题和不足之处时更要考虑转型，在转型发展过程中根据企业自身优势，转出质量，转出协调性，转出高服务，转出可持续发展。

面对企业的转型，我个人首先要做的就是加强学习，对此有一个清醒的认识，与时俱进，顺应潮流。在想思上和行动上跟上公司的步伐，同时在企业转型发展过程中认真履行自己的职责，在工作岗位上发挥自我优势，更高的工作质量和工作协调性，为实现公司转型发展贡献自己一份力量。

一、尽忠职守

我作为xxx的一员，深知自己的工作职责，自己在工作中的一言一行、一举一动都将会对公司产生直接影响。所以我会从自己做起，从现在做起，一切为公司着想，精细化工作，精细化服务，精细化管理好自己业务的各个环节，把自己的命运同公司的生存和企业的发展结合在一起。因此，在企业转型发展的形势下，要实现自身同步的转变与提高也更加紧迫。调动各方面积极因素，来推动企业转型发展，在企业保稳定、促转型、谋发展过程中，在企业与职工之间发挥好自己力所能及的作用，坚决做到忠于职守，忠于企业。

2、改变自己

转变和创新自己的工作方法。在新的历史时期，企业转型就意味着企业管理和经营模式的转变，势必对职工的技能、综合素质要求也产生相应的变化，这就给职工带来了新的挑战，必须通过加深认识、重新学习、重新定位，才能逐步适应要求。在这种情况下，就要求我们必须转变和创新自己的工作方法，摆脱旧的思想观念和工作模式，与时俱进，以开拓创新的精神来开展工作，这样才能适应企业转型发展的需要。在当前复杂多变的市场环境中，我会以变应变，找准位置，寻求最佳结合点，在提升自身服务质量和水平过程中体现出变化的优势。当前，每个企业工作的重要性、复杂性、独立性都在显著提高，工作内容和领域也都在不断扩展和延伸，涉及的领域不仅广，专业知识性更强，企业要想完成这些繁重而艰巨的任务，就必须加快企业内部干部和职工队伍的专业化进程。所以我自己要更好地把握工作的主动性，努力做到工作一丝不苟，精益求精。要彻底改变以前的经验型、传统型、保守型思维模式，在实践中坚持创新，用创新的思维解决问题，把有所发现、有所发明、有所创造、有所提高当作事业去追求，转变和创新自己的工作方法，完成好任务，履行好自己的职责。

三、不断提高自身素质

随着企业转型，企业管理和经营模式转变，企业的社会职能也会跟着拓展，不仅任务加重，难度也会增大。因此，我作为企业的一名职工，不仅要适应新形势，同时还要迎接新挑战，真正履行好自己的职责。这就要求我必须从提高自身的业务素质着手，努力提升自己的工作能力和服务水平。一要解放思想、更新观念。企业转型后与原有的发展思路和管理模式毕竟不一样，所以我必须要求自己先在思想和观念上解放，必须摒弃原有的国有铁饭碗工作理念，用现代市场经济的竞争观念、效益观念、信息观念和人才观念等等来取代不合时宜的旧观念。同时还要勇于开拓创新，毕竟现在是一个多变而飞速发展的时代，每个企业，不管是国企还是私企，随时都可能会面临许多新情况，新问题，这就要求我们必须在解决问题的同时不断总结经验，在实践中锻炼自己，提高自己。具体到自己的服务工作岗位来说，就是要不断提升业务素质，提高服务质量，创建文明服务窗口，争做优秀企业员工。

四、不断为自己进行充电

二十一世纪最重要的是人才，科技飞速发展，社会环境日新月异，人在适应社会发展进程中不仅需要知识的不断填充，更需要知识的完善和积累，学习已经成为人们一生中必须要坚持的不可或缺的重要组织部分。纵观过往，但凡那些不善学习，不能与时俱进，跟不上时代节拍的企业，最终都被时代抛弃。反之，但凡通过自我超越，高瞻远瞩，超前思维的学习型企业，基本上都能在原有基础上重焕活力，再铸辉煌。

这是一个充满竞争的时代，只有学习力才是竞争的根基。这要求公司的每个员工，尤其是在转型发展阶段，都必须树立起强烈的学习意识。一是要有以最快的速度和最短的时间学到新知识的能力，从而在第一时间获得新信息；二是加强自我和组织学习，形成具有鲜明特色的浓厚的学习氛围，创建学习型企业和组织，争做学习型员工，通过不断的学习交流提高，创造拥有最大成效的事业奇迹；三是以最快速度、最短时间把学到的新知识、新信息及时应用到企业的变革与创新中，从而最大限度地适应市场需要，推动企业发展。

我相信，通过以上几个方面的转变与提高，我会更快更好地适应企业转型发展的需要。当然，其他方面也有很多有待于我改进和提高的地方，我会继续加油和努力，以便在企业转型的过程中能够清晰地定位自我，发挥自我优势，为推动企业发展，在自己的本职工作岗位上发挥应有的最大作用，把自己的智慧和力量，最大限度地凝聚到企业可持续发展的建设事业上来。