第一篇：现代质量管理学名词解释

1、质量：一组固有特性满足要求的程度。

2、过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。

3、程序：为进行某项活动或过程所规定的途径

4、产品：过程的结果。

5、2、全面质量：不仅指最终的产品，同时包括与产品相关的一切过程的质量，涵盖产品的整个寿命周期。

6、3、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

7、4、质量监督：为了确保满足规定的要求，对产品、过程或体系的状况进行连续的监视和验证，并对记录进行分析。

8、5、生态质量管理：在经济与社会可持续发展战略的理论框架内，研究既满足消费者的需求，又满足生态环境可持续发展要求的质量管理理论和方法。

9、6、QC小组：开展群众性质量管理活动的一种有效的组织形式。10、7、产品实现：产品策划、形成直至交付的全部过程，是直接影响产品质量的过程。

8、顾客满意：顾客对其要求已被满足的程度的感受。顾客忠诚：消费者在消费产品或服务过程中高度满意与愉快的结果，是一种对品牌的共鸣。11、9、产品质量认证：依据产品标准和相应技术要求，经认证机构确认并通过颁发认证证书和认证标志来证明某一产品符合相应标准和技术要求的活动。

12、质量管理体系认证：根据国际标准化组织颁布ISO9000族质量管理体系国际标准，经过认证机构对企业的质量管理体系进行审核，并以颁发认证证书的形式证明企业的质量管理体系和质量保证能力符合相应要求，授予合格证书并予以注册的全部活动。

第二篇：现代质量管理学读后感

我读《现代质量管理学》随笔

李怡文

商学院工商管理专业学号：101522046指导教师：熊豪讲师 摘要：质量是人类社会一个永恒的话题，由质量引发而来的质量管理、全面质量管理、ISO9000等一系列质量方面的话题。现在世界各国都在抓质量，质量在国与国之间的竞争中占着举足轻重的地位。那么对质量应该怎么来管理呢?这篇论文便是紧紧抓着质量这个话题展开的。

关键词：质量；质量管理；全面质量管理；ISO9000

质量是一个永恒的话题，人类社会从一开始就面临着质量方面的问题，质量活动可以追溯到远古时代，并伴随着生产力的发展和文明进步变得重要。对于质量这一方面的话题我是在这一学期我们专业开设了质量管理这一门课后才逐步增加了了解。在熊老师的讲解下我认识到从中国古代开始人们便对质量颇有研究，特别是老师在课堂上讲的一些历史上的一些小故事使我更加深刻的认识到到质量在古代便被人们珍视。

而我要写的这篇论文，便是我们的教材现代质量管理学。此书共有十章。第一章主要介绍质量管理的基本概念，发展历程和宏观质量监督管理等内容，第二三四章介绍2024版ISO9000系列标准，包括质量管理的术语和原则，质量管理体系的建立和运行，质量管理体系的审核和认证工作，第五章介绍全面质量管理的概念，理论和相关方法，质量工程的方法和质量经济分析的工具。

我的读后感也是根据以上的全书分类，每读一部分便记下自己的感受以及对一些知识点的理解。

一﹑质量管理的重要性

质量管理究竟在我们的生活中，一个企业的市场竞争中，国与国之间的竞争中占着怎样的地位呢？那么提高产品质量究竟有什么意义呢？这样的问题是认识质量管理知识应必备的知识。随着科学技术和生产力的发展，一个国家如果想在商品竞争中、国与国之间的贸易中占主导地位，就必须把产品质量抓好，把产品做到“世界级质量”，任何国家的产品如果达不到世界级质量的水平，就难以在国际市场的竞争中取胜。参与世界贸易组织的国家，在无法使用关税壁垒等保

护方式的情况下，甚至难以在国内外站稳脚跟。大到国与国之间的竞争，质量占主导地位，小到我们的日常生活中的衣食住行，这些方方面面的质量问题更是关系到我们的生命安全。想必大家都对三鹿事件有所了解，三鹿事件告诉我们不管你的企业做得再大在牛，如果你不把老百姓的安全考虑在内，那么你就会失去你的顾客，你的企业最终会垮台。这样的例子有许许多多，通过这些例子企业一定要把质量放到首位，质量也是国之根本。

二﹑什么是全面质量管理

全面质量管理(total qualituy management TQM)它起源于美国，尤其是日本在20实际60年代以后，开展全面质量管理取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目，被称为企业管理的第二次革命。

具体来说，全面质量管理就是以质量为中心，全体职工以有关部门积极参与，把专业技术，经营管理，数理统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究，设计，生产，服务等全过程的管理体系，从而有效地利用人力物力财力信息等资源，以最经济的手段生产出顾客满意的产品，使组织全体成员及社会收益，从而使组织获得长期的成功和发展。

与传统的质量管理相比较，全面质量管理具有以下特点：

(一)从过去的以事后检验和把关为主转变为以预防为主，即从管结果转化为管因素。

(二)从过去的就事论事，分散管理转化为以系统的观点为指导进行全面的综合治理。

(三)突出以质量为中心，围绕质量开展全员的工作。

(四)由单纯符合标准转变为满足顾客需要，满足顾客需要是全面质量管理的基本出发点

(五)强调不断改进过程质量，从而不断改进产品质量。

企业在采用全面质量管理作为质量工作的指导方针时，务必了解全面质量管理的核心观念一切为了顾客﹑一切凭数据说话﹑一切以预防为主﹑一切按PDCA循环办事。

三﹑ISO9000系列标准

质量管理和质量保证标准的产生决不是偶然的，它是现代科学技术和生产力

发展的必然结果，是国际贸易发展到一定时期的必然要求，也是质量管理发展到一定阶段的产物。

ISO9000系列标准的制定经历了第一版ISO9000系列标准，第二版ISO9000系标准。目前使用的ISO9000系列标准由新标准，其他标准，小册子，技术报告四部分构成。

那么在我国企业中推行ISO9000系列标准的必要性有哪些呢？

(一)实施ISO9000系列标准是建立现代企业制度的需要。

(二)实施ISO9000系列标准是加强质量管理的需要。

(三)实施ISO9000系列标准是开展国际贸易的需要。

(四)实施ISO9000系列标准是建立高品位企业温和的需要。

四﹑质量管理的原则：

(一)以顾客为中心

(二)领导作用

(三)全员参与

(四)过程方法

(五)管理的系统方法

(六)持续改进

(七)基于事实的决策

(八)互利的供方关系

全面质量管理的管理过程是全面的，从最初的识别市场需要到最终满意顾客的要求。主要表现在包括产品研究开发设计制造辅助生产供应销售包括售前﹑售中﹑售后服务全过程。

设计和开发过程是指产品正式投产前的全部开发研制过程，包括调查研究﹑制定方案﹑产品设计﹑工艺设计试﹑试制﹑验鉴定以及标准化等工作内容。设计和开发的质量先天地决定着产品质量，在整个产品质量生产形成和实现过程中居于首位。设计开发质量是生产制造质量必须遵守的标准和依据，而生产制造质量则要完全符合设计开发质量的要求，设计开发质量又是最后使用质量中必须达到的目标，而使用质量是设计开发质量生产制造质量的综合反映。如果设计开发过程的质量管理薄弱设计不周，铸成大错，这种先天不足必然带来后患无穷。因此

设计和开发的质量管理，是全面质量管理的起点，是质量管理体系中带动其他各个环节的首要一环。

产品正式投产之后，能不能达到产品设计质量标准，这在很大程度上取决于制造部门技术能力以及生产和制造过程的质量管理水平。生产和制造过程的质量管理，重点是要抓好工艺准备基本制造过程辅助服务过程的质量控制等工作。

销售和使用过程是产品质量产生形成和实现的最后一个过程，即实现过程包括产品的包装识别标志，搬运储存与防护安装与调试交付广告宣传和售后服务等一系列活动，销售和使用过程的质量职能就是开展售前和售后服务收集现场使用质量信息。

五﹑质量改进

坚持不断和改进质量是质量管理的基本特点，质量改进永无止境是质量管理的基本信念。只有不断改进质量形成过程中各个环节的工作，才能使产品服务质量不断提高，使顾客满意，也是本组织获得更好的效益和效率。

质量改进是指为向本组织及其顾客提供更好的收益，在整个组织内采取的旨在提高活动和过程的效益，效率的各种措施。

任何一个组织，其产品质量无论是有形产品还是无形产品质量都有两方面决定：一是使用其产品的顾客的满意程度。二是产品质量的形成过程的效率与效果。凡是顾客满意，又在其形成过程中效率高﹑效果好的产品，其质量也好，否则就差。

组织内每一项活动或每一项工作都包含着一个或若干个过程，质量改进就是通过改进过程质量来实现的，实际上是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续的质量活动。开展质量改进活动时，应努力不懈地主动寻求机会，而不是消极地待出现质量问题后再去改进。

质量改进的目标应与经营目标想结合，也就是说，质量改进应是企业目标的重要组成部分，在质量改进目标中，要突出提高顾客满意度与过程效果效率方面的目标，例如降低顾客投诉率，降低某一过程的不良品等。

质量改进工作管理的工作应包括质量改进活动的组织，策划测量和评审。评审工作中应有专门质量管理小组。质量改进的运行方式可以采用PDCA循环法进行。

PDCA循环是美国质量管理专家戴明博士最先总结出来的。所以又称为戴明环。PDCA循环各阶段分别为计划阶段﹑执行阶段﹑检查阶段﹑总结阶段。具体循环可以分成八个步骤

(一)分析现状，找出存在的质量问题。

(二)诊断分析产生质量问题的各种影响因素。

(三)找出影响质量问题的主要原因。

(四)针对影响质量的主要因素制定措施提出改进计划并预计其效果。

(五)按既定的计划执行措施即D阶段。

(六)根据改进计划的要求，检查验证实际执行的结果，是否达到了预期的目标即C阶段。

(七)根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入到有关的标准﹑制定和规定中，巩固已经取得的成绩，同时防止重蹈覆辙。

(八)提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一次循环。

六﹑总结

时至今日，质量管理的内容已经十分丰富。从质量管理发展的历程来看，包括质量检验﹑﹑统计质量管理﹑现代质量管理三阶段。特别是现代质量管理阶段，全面质量管理的理念已被世界各国所接受，全面质量管理正从工业企业逐步推广到其他一些行业。因此，质量是一个永恒的话题。

参考文献：

[1]胡铭.现代质量管理学.武汉：武汉大学出版社，2024：3.

第三篇：现代质量管理学

现代质量管理学作业

专业：机械设计制造及其自动化

班级：

学号：

姓名：王鹏04101101 04101016

用全面质量管理理念分析如何做好供应商管理20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也有新的发展,突出重视人的因素,强调依靠企业全体人员的努力来保证质量此外,还有“保护消费者利益”运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。在这种情况下，美国A.V.费根鲍姆于60年代初提出全面质量管理的概念。他提出，全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”。

TQC是英文Total Quality Control(Total Quality Management)全面质量管理。全面质量管理是以组织全员参与为基础的质量管理形式。全面质量管理代表了质量管理发展的最新阶段，起源于美国，后来在其他一些工业发达国家开始推行，并且在实践运用中各有所长。特别是日本，在60年代以后推行全面质量管理并取得了丰硕的成果，引起世界各国的瞩目。20世纪80年代后期以来，全面质量管理得到了进一步的扩展和深化，逐渐由早期TQC(TotalQualityContr01)演化成为TQM(To—tal Quality Management)，其含义远远超出了一般意义上的质量管理的领域，而成为一种综合的、全面的经营管理方式和理念。

现代质量管理的理念是全面质量管理，是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。

为了成功地领导和运作一个组织，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，使组织获得成功。组织为实现质量目标，应遵循以下八项质量管理原则。

原则1： 以顾客为中心

组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

1、组织实施本原则的主要利益

2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施

3、本原则在标准中的体现

原则2： 领导作用

领导将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。

1、组织实施本原则的主要利益

2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施

3、本原则在标准中的体现

原则3： 全员参与

各级人员是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。

1、织实施本原则的主要利益

2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施

3、本原则在标准中的体现

原则4： 过程方法

将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。过程方法的原则不仅适用于某些较简单的过程，也适用于由许多过程构成的过程网络。在应用于质量管理体系时，2024版ISO9000族标准建立了一个过程模式。此模式把管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析与改进作为体系的四大主要过程，描述其相互关系，并以顾客要求为输入，提供给顾客的产品为输出，通过信息反馈来测定的顾客满意度，评价质量管理体系的业绩。

1、实施本原则的主要利益

2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施

3、本原则在标准中的体现

原则5： 管理的系统方法

针对设定的目标，识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。

ISO/DIS9000的3.3列出了建立和实施质量管理体系的十三个步骤：

1、实施本原则的主要利益

2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施

3、本原则在标准中的体现

原则6： 持续改进

持续改进是组织的一个永恒的目标。

1、实施本原则的主要利益

2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施

3、本原则在标准中的体现

原则7： 基于事实的决策方法

对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。

以事实为依据做决策，可防止决策失误。在对信息和资料做科学分析时，统计技术是最重要的工具之一。统计技术可以用来测量、分析和说明产品和过程的变异性。统计技术可以为持续改进的决策提供依据。

1、实施本原则的主要利益

2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施

3、本原则在标准中的体现

原则8： 互利的供方关系

通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。

供方提供的产品将对组织向顾客提供满意的产品可能产生重要的影响，一次处理好与供方的关系，影响到组织能否持续稳定地提供顾客满意地产品。对供方不能只讲控制，不讲合作互利。特别对关键供方，更要建立互利关系。这对组织和供方双方都是有利的。

1、实施本原则的主要利益

2、组织实施本原则时一般要采取的主要措施

3、本原则在标准中的体现

那么如何做到用全面质量管理理念分析供应商管理呢？我认为必须抓好供应商管理的四个环节

一、供应商合同管理

供应商合同管理是节约采购成本、降低管理风险的重要手段。天然气运营企业都将合同管理作为供应商管理的重中之重。一方面，建立供应商合同的动态化和系统化管理，并成立专门的供应商合同管理部门，另一方面，加强供应商采购框架合同与采购实施合同的管理。

1、实施的动态化和系统化供应商合同管理

动态化、系统化的合同管理包括合同的签订准备阶段管理、合同签订阶段管理、合同履行阶段管理、合同履行后的管理。目前多数天然气运营企业已经建立了动态化、系统化的管理方式，并成立了专门的供应商合同管理部门来承担此项职能。

合同签订准备阶段的管理首先是做好市场价格预测，掌握市场行情，为合同的谈判和签订奠定基础。其次，拟定合同，对采购价格、产品及服务内容和质量、供应商库存管理等提出要求。合同签订阶段管理首先要对签订合同的目标供应商进行筛选；其次与供应商围绕合同内容进行要约与承诺，草签并审核合同。再次，与供应商签订正式合同。合同履行阶段的管理主要是建立企业的合同台帐，落实合同任务。对合同进行分类登记，及时记载合同订立和履行情况，随时掌握合同履行中的问题，并进行信息反馈；对合同履行情况进行监督检查，保证合同的实现；按约定接受货物；对按时保质保量接收的货物审理结算。合同履行后的管理主要是及时收集物资使用和供应商售后服务的反馈信息，并对发生合同争议的情况及时处理。

2、加强采购框架合同与采购实施合同管理

采购框架合同是年末与选定的战略合作供应商签订性合作合同，合同的目的是降低综合采购成本、减小管理风险、提高采购效率。签订的内容是对采购总额比例、采购价格、产品质量、售中售后服务、储运管理、交货时限等方面做出详细的规定，并签订合同。明确对未来物资价格波动的风险分担方式。职能部门是总部物资采购管理主管部门。采购实施合同签订时间是总部下设的采购实施部门根据施工物资需求，与签订合同的战略合作供应商签订具体采购合同。目的是保证每次具体采购顺利进行。采购实施合同只对每次具体采购交货数量与交货日期进行详细确认和约定。职能部门是具体采购实施部门，并以项目结束作为周期。实施采购框架合同与采购实施合同管理，还可以减小每次采购的交易成本。

二、供应商准入管理

供应商准入管理是从供应商信息收集到形成供应商名单的整个管理过程，其目的是将符合标准的供应商纳入到物流管理体系。供应商准入管理包括供应商信息的收集、供应商考察、目标供应商的评估和审核、形成供应商名单。

对供应商的信息收集应关注三个类型的供应商：即现有的传统供应商、新的传统供应商和新的非传统供应商。信息来源包括现有收集到的各类供应商信息、供应商自荐信息、以往的采购档案、通过商业信息收集获得行业竞争者的供应商信息、行业杂志信息、互联网搜索。

目标供应商的考察。通过供应商信息的筛选，可以组成考察小组对目标供应商进行实地考察，并形成考察报告。对供应商的实地考察需要制定切合企业实际的考察指标。考察指标包括需要包括供应商总体情况、生产制造能力、研究开发

能力、质量管理能力、物流与交货能力、原材料采购能力、环境维护和合作能力。八项指标可依据重要程度赋予不同权重，并细化为多项指标。考察指标应做到全面、可量化。根据各项指标加权平均值可以得到目标供应商的实地考察评分。考察小组应形成考察报告，提交负责供应商选择的主管部门。

目标供应商的评估与审核。负责供应商选择的主管部门应对目标供应商的考察报告进行审核与讨论。对审核合格的供应商报告提交给负责供应商选择的主管领导审核。如果审核通过，则组织与该供应商进行商谈，商谈成功则将该目标供应商确定为合作供应商，进入供应商名录。对目标供应商可通过谈判、邀请式招（议）标或询价的方式最终确定供应商。

供应商分级管理。供应商分级管理的依据是按照供应商考察的评估得分，将供应商分为三个等级，分别为一级、二级和三级。根据每个级别承诺不同的物资采购比例。对合格供应商进行分级管理，有两方面的好处，一方面，可以通过竞争机制激励供应商不断改善产品和服务。另一方面，客户可以根据自身实力和需要在供应商名单内自主选择供应商。

三、供应商日常考核与评估

供应商考核评估管理促进企业与供应商紧密合作与共同发展的重要途径。对供应商的季度和考核评估可以利用核心指标评分卡来进行。季度考核指标主要包括产品质量、价格评价、供货及时性与准确性、服务能力。考核指标包括供应商生产技术水平，驻场监造评价、季度考核综合评价指标。评估得分为三项指标得分之和。对供应商的季度和评估的结果可以用作供应商奖励或惩罚的依据。对于绩效表现好的供应商给予精神奖励和物质奖励。对于表现欠佳的供应商给予警告，降级或取消资格。

四、供应商会议

供应商会议是企业每年召开一次供应商大会，企业与供应商共同对一年的合作进行总结，对问题和不足提出改进措施，对未来合作提出方向和目标。某些燃气运营企业还会提出有关物流管理或技术提升方面的课题，企业与供应商充分沟通，沟通探讨和解决。供应商会议是企业对供应商管理转变为与供应商合作、相互促进、共同发展的有效手段。

然而，供应商管理办法，可以简单的总结为以下几点:

一.总则 1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。

二.管理原则和体制 1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。

三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；

（4）对质量问题的处理。2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后

服务能力。6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；

（4）合作融洽关系。具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组； 3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表； 4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。

四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。

五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。

六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。

七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。

八.管理措施 1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

第四篇：现代管理学名词解释解答题

结构性维度：描述组织的内部特征状态的参数。

决策树：是用二叉树形图来表示处理逻辑的一种工具。

网络计划方法：是把一个工程项目分解成若干作业（或称活动），然后根据作业的先后顺序、逻辑关系进行统筹安排，合理规划，分别轻重缓急，从而对项目整体进行控制和调节，更好地监控项目的进度，发现可能的瓶颈环节，以及必要时调度资源确保项目按计划进行。

前馈控制：是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。

企业文化：称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

关联性维度：反映整个组织特征状态的参数。

矩阵结构组织：是一种将按职能划分的部门与产品服务或工程项目划分的部门相结合的组织形式。

管理方格图：是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度，横轴表示企业领导者对业绩的关心程度。

反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在，就是反馈控制。决策方式：决策者在决策制定过程中组合运用各种资源的方式。

经济人假设：主要观点：人总是追求个人利益最大化，资本家追求最大限度的利润，工人追求最大限度的工资收入，管理者和工人应该相互合作，以求共同繁荣。

影响力：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地，真心地为实现组织或群体的目标而努力。

权力：组织中，通过一定的程序赋予某个人的资源支配能力。

管理幅度：又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。

网络结构组织：是一种“外部化”的组织结构，它只有很小的中心组织，并依靠其他组织以合同为基础进行制造、销售等等业务。

简述管理者必须具备的技能和基本素质：技能：技术技能，人际技能，概念技能，（政治技能）基本素质：远见卓识，健全的心理，真诚待人。

简述不确定性决策的方法：不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。不确定性决策方法又包括：（1）等可能性法；（2）保守法；（3）冒险法；（4）乐观法；（5）最小最大后悔值法。简述权变领导理论：“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。权变领导理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。

简述双因素理论：又称激励保健理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

简述管理的本质涵义：管理是一种人类活动，这种活动可以分解为一系列的决策，以组织为对象的管理活动，就是以确定组织目标、组织成员的职责和任务以及为组织成员提供决策条件为主要内容的决策活动。

简述决策的影响因素：决策一词的意思就是做出决定或选择。管理就是决策。决策的影响因素包括：（1）环境；（2）过去的决策；（3）决策者对风险的态度；（4）组织文化；（5）时间；（6）知识和信息；（7）判断准则；（8）决策方法。

简述网络型组织结构的优缺点：网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本，提高管理效益；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。

简述管理者的十大角色：挂名首脑，领导者，联络者，监听者，传播者，发言人，企业家，故障排除者，资源分配者，谈判者。

简述领导与管理的关系：管理者是由组织任命产生的，其产生方式是自上而下的；而领导者则是由于群体中的某些成员的认同和追随而产生的，其产生方式是自下而上的。管理者不一定能够成为领导者，领导者也不一定是管理者；但有效的管理者必须是领导者。简述期望理论：人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。某项活动对某人的激励力取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性。用公式可以表示为M=V×E其中：M-激励力，表示某人对某项活动的积极性程度；V-效价，即活动的结果对个人的价值大小；E-期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判断。

（提出问题）：我公司老板通过学习有关激励理论，受到了很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法非常不满，认为他是在利用职权来剥削员工。

（分析问题）：从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需要满足后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该老板激励做法的失败。（解决问题）：要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。（提出问题）：公司同事已经对人事总务部失去了信任感，有什么事情要求他们帮忙的，往往要问一大圈人才能得到回复，而且拜托他们的事情往往要等很久才能得到回复。（分析问题）：问题在于人事总务部门缺乏合理人员分工管理，造成了一个职员要做很多人的工作，久而久之，结果导致什么事情都要延迟很久，毫无效率可言。（解决问题）：管理的首要工作就是科学分工。要让每个员工明确自己应实施的工作，只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。也要让员工明确个人在组织中的工作关系和隶属关系，从而确认各自工作的分工和合作，保证工作有序开展。

结构性维度：描述组织的内部特征状态的参数。

决策树：是用二叉树形图来表示处理逻辑的一种工具。

网络计划方法：是把一个工程项目分解成若干作业（或称活动），然后根据作业的先后顺序、逻辑关系进行统筹安排，合理规划，分别轻重缓急，从而对项目整体进行控制和调节，更好地监控项目的进度，发现可能的瓶颈环节，以及必要时调度资源确保项目按计划进行。

前馈控制：是指通过观察情况、收集整理信息、掌握规律、预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中，为避免在未来不同发展阶段可能出现的问题而事先采取的措施。

企业文化：称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

关联性维度：反映整个组织特征状态的参数。

矩阵结构组织：是一种将按职能划分的部门与产品服务或工程项目划分的部门相结合的组织形式。

管理方格图：是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度，横轴表示企业领导者对业绩的关心程度。

反馈控制：管理人员分析以前的工作的执行结果，将它与控制标准相比较，发现偏差所在并找出原因，拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在，就是反馈控制。决策方式：决策者在决策制定过程中组合运用各种资源的方式。

经济人假设：主要观点：人总是追求个人利益最大化，资本家追求最大限度的利润，工人追求最大限度的工资收入，管理者和工人应该相互合作，以求共同繁荣。

影响力：领导是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地，真心地为实现组织或群体的目标而努力。

权力：组织中，通过一定的程序赋予某个人的资源支配能力。

管理幅度：又称管理宽度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。

网络结构组织：是一种“外部化”的组织结构，它只有很小的中心组织，并依靠其他组织以合同为基础进行制造、销售等等业务。

简述管理者必须具备的技能和基本素质：技能：技术技能，人际技能，概念技能，（政治技能）基本素质：远见卓识，健全的心理，真诚待人。

简述不确定性决策的方法：不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。不确定性决策方法又包括：（1）等可能性法；（2）保守法；（3）冒险法；（4）乐观法；（5）最小最大后悔值法。简述权变领导理论：“权变”一词有“随具体情境而变”或“依具体情况而定的意思”。权变领导理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。

简述双因素理论：又称激励保健理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

简述管理的本质涵义：管理是一种人类活动，这种活动可以分解为一系列的决策，以组织为对象的管理活动，就是以确定组织目标、组织成员的职责和任务以及为组织成员提供决策条件为主要内容的决策活动。

简述决策的影响因素：决策一词的意思就是做出决定或选择。管理就是决策。决策的影响因素包括：（1）环境；（2）过去的决策；（3）决策者对风险的态度；（4）组织文化；（5）时间；（6）知识和信息；（7）判断准则；（8）决策方法。

简述网络型组织结构的优缺点：网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃：一是降低管理成本，提高管理效益；二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合；三是简化了机构和管理层次，实现了企业充分授权式的管理。缺点：网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。

简述管理者的十大角色：挂名首脑，领导者，联络者，监听者，传播者，发言人，企业家，故障排除者，资源分配者，谈判者。

简述领导与管理的关系：管理者是由组织任命产生的，其产生方式是自上而下的；而领导者则是由于群体中的某些成员的认同和追随而产生的，其产生方式是自下而上的。管理者不一定能够成为领导者，领导者也不一定是管理者；但有效的管理者必须是领导者。简述期望理论：人之所以能够积极地从事某项工作，是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需求。某项活动对某人的激励力取决于该活动结果给此人带来的价值以及实现这一结果的可能性。用公式可以表示为M=V×E其中：M-激励力，表示某人对某项活动的积极性程度；V-效价，即活动的结果对个人的价值大小；E-期望值，即个人对实现这一结果的可能性的判断。

（提出问题）：我公司老板通过学习有关激励理论，受到了很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法非常不满，认为他是在利用职权来剥削员工。

（分析问题）：从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需要满足后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该老板激励做法的失败。（解决问题）：要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。（提出问题）：公司同事已经对人事总务部失去了信任感，有什么事情要求他们帮忙的，往往要问一大圈人才能得到回复，而且拜托他们的事情往往要等很久才能得到回复。（分析问题）：问题在于人事总务部门缺乏合理人员分工管理，造成了一个职员要做很多人的工作，久而久之，结果导致什么事情都要延迟很久，毫无效率可言。（解决问题）：管理的首要工作就是科学分工。要让每个员工明确自己应实施的工作，只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。也要让员工明确个人在组织中的工作关系和隶属关系，从而确认各自工作的分工和合作，保证工作有序开展。

第五篇：管理学名词解释

名词解释

管理：是指管理者在特定的环境下，对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定目标的活动过程。

概念技能：是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。

法约尔桥：又称跳板原则，既不同权利系列的同一层次的组织之间，在上级授权的情况下，可以横向传递信息，直接商议问题，再分头上报。

全球化：简单地说就是全球的经济、文化或社会生活与结构日趋一体化、同质化。社会义务：是指，一个公司的行为符合其应履行的经济和法律责任。

社会响应：是指一个企业适应变化的社会状况的能力，它强调的是一个企业对社会呼吁的反应。

社会责任：是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。

利益相关者：是指环境中收组织决策和行动影响的任何相关者。

计划：是一种结果，它是在计划工作所包含的一系列活动完成之后产生的。

计划工作：有广义和狭义之分。广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作是指制定计划。

目标管理：最早由彼特·F.德鲁克教授提出，目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。

预测：预测是面向未来，是对未来事物及其发展变化趋势预先做出的推断。

决策：是为实现一定目标，在两个以上的可行方案中，选择一个方案的分析判断过程。战略管理：企业为实现战略目标，而进行战略环境分析、制定战略决策、实施战略绩效的一个动态管理过程。

SWOT分析：只要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，并被普遍用来作为选择和制定战略的方法。

抽资转向战略：抽资转向战略是企业在现有的经营领域不能维持原有的产销规模和市场面，不得不采取缩小产销规模和市场占有率，或者企业在存在新的更好的发展机遇的情况下，对原来的业务领域进行压缩投资、控制成本，为其他业务领域提供资金的战略方案。

组织：是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。

管理幅度：是指一名管理人员直接有效地指挥下级人员的数量。

集权：是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。

分权：…….低…..分散。

授权：就是上级把手中的权力部分委让给下级的过程。

职务说明 ：主要解决工作内容 与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。

绩效评估：是对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。薪酬：是组织因使用员工的劳动而付给员工的各种类型的薪劳。

激励：就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。

正式沟通：就是通过组织明文规定的渠道进行信息传递和交流。

非正式沟通：是在正式沟通渠道之外进行的信息交流。

组织文化：在一定的社会经济条件下通过企业经营活动实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，其中最核心的是价值观。

简述企业战略与企业文化的关系？（1）优秀的企业文化是企业战略制定获得成功的重要条件；（2）企业文化是战略实施的重要手段；（3）企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调

简述组织工作的基本原则？（1）目标任务原则。（2）责权利相结合的原则。（3）分工协作原则及精干高效原则。（4）管理幅度原则。（5）统一指挥的原则和权力制衡原则。（6）集权与分权相结合的原则。

现代管理理论的发展趋势是怎样的？现代管理理论的发展趋势，现简述如下：（1）战略管理步入了新的发展阶段；（2）人本管理的思想得到极大的丰富的发展；（3）组织的变更具革命性；（4）管理信息化成为企业和社会普遍追求的目标；（5）知识管理将成为新时代管理的焦点。

控制过程一般有哪些步骤？①限定子系统的范围。②识别所要测量的特性。③订立标准。④收集数据。⑤衡量绩效。⑥诊断与更正。

为什么说管理学既是科学又是艺术？管理学是一门科学，这是因为它具有科学的特点，如客观性，实践性，理论系统性，真理性，发展性，是一种反映客观规律的综合的知识体系。管理学又是一门艺术，是因为艺术的含义是指能够熟练地运用知识，并且通过巧妙的技能来达到某种效果。而有效的管理活动正需要如此。

谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。要取得有效的激励效果,该公司主管人员必须做到: ①坚持物质利益原则;②坚持按劳分配;③随机制宜创造激励的条件;④以身作则发挥榜样的作用。

简述计划工作的步骤。描述理解沟通组织的使命和宗旨；评估组织的当前状况；制定计划目标。；目标分解与结构分析；预测未来情况；综合平衡；编制并下达执行计划。

X理论，Y理论的内容是什么？X理论：（1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作；

（2）以自我为中心，漠视组织要求；（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性；（4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。Y理论：（1）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤劳，喜欢工作；（2）员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任；（4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力。

为什么在决策中经常采用满意原则而不是最优原则？决策要达到最优必须满足下列条件：容易获得与决策有关的全部信息；真实了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案；准确预测每个方案在未来的执行结果。现实中实现最优的条件往往难以达到。

简述霍桑实验取得的主要研究成果？答:霍桑实验的结论是:群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素.行为和情绪是密切相关的;群体对个人的行为有巨大影响;群体工作标准规定了单个工人的产量;在决定产量方面,金钱因素比群体标准,群体情绪和安全感的作用要小.这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视.简要说明管理的科学性和艺术性？管理的科学性，是指它以反映客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理者如果掌握了系统的管理知识与方法，就有可能对管理中存在的问题提出正确的、切实可行的方案。管理的艺术性，指一切管理活动都应当具有创造性。由于管理工作所处的环境和要处理的许多问题常常是复杂多变的，管理科学不可能为管理者提供解决一切问题的标准答案，仅凭书本上的管理理论和公式进行管理活动是不能成功的。在实践中，管理者应用管理理论、原则、方法必须与具体的管理环境和管理对象相结合，发挥创造性，灵活运用，才能进行有效的管理。

简述组织的含义和类型。组织是具有既定目标和正式结构的社会实体。“社会实体”指组织是由两个或两个以上的人组成的；“既定目标”指组织要获得的预期效果；“正式结构”指组织任务是由组织成员分工协作完成的。按照组织的社会功能划分，可分为经济组织、政治组

织、文化组织和群众组织。按组织的基本性质划分，可分为营利性组织和非营利性组织。简述计划的分类。按计划的形式分类（1）宗旨（2）目标（3）战略（4）政策（5）程序（6）规则（7）规划（8）规划（9）预算。按计划的期限分类（1）长期计划（2）中期计划（3）短期计划/按计划的职能分类（1）业务计划（2）人力资源计划（3）财务计划/按计划的内容分类（1）综合性计划（2）专业性计划/按计划制定者的层次分类（1）战略计划（2）战术计划（3）作业计划/按计划的明确性分类（1）指令性计划（2）指导性计划

简述决策的分类(1)按决策是否具有重复性划分①程序化决策②非程序化决策(2)按决策的重要程度划分①战略决策②战术决策③业务决策(3)按决策影响时间的长短划分①长期决策②短期决策(4)按决策问题所处的条件划分①确定型决策②风险型决策③不确定型决策

请说明管理人员绩效考评的程序。（1）考核准备阶段（2）考核实施阶段（3）考核结果处理阶段（4）运用考核结果

什么是决策?正确的决策应坚持哪些原则? 决策就是为了达到一定的目标，从两个以上可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策的原则：满意原则；分级原则；集体和个人相结合原则；定性分析与定量分析相结合原则；整体效用原则。

什么是目标管理？它有哪些优势与缺陷？目标管理是一个全面的管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和组织目标。具体而言，它是一种通过科学地制定目标、实施目标、依据目标进行考核评价来实施管理任务的管理方法。目标管理主要有以下优势：（1）有效地提高管理效率。（2）有助于组织机构的改革。（3）有效地激励职工完成组织目标。（4）实行有效的监督与控制，减少无效劳动。目标管理的缺陷主要表现在：（1）目标制定较为困难。（2）目标制定与分解中的职工参与费时费力。（3）目标成果的考核与奖惩难以完全一致。（4）职工素质差异影响目标管理方法的实施。

稳定型战略的利弊是什么？稳定型战略的好处就是：（1）不会因战略的突然改变而引起在资源分配、组织结构和人员安排上的大变动，有助于实现企业的平稳发展。（2）稳定型战略的风险较小。稳定型战略也有弊端：（1）组织只求稳定发展，可能会丧失外部环境提供的一些发展机会。（2）采取稳定型战略可能会助长组织管理层墨守陈规、因循守旧的懒惰思想，甚至形成不思进取、回避风险的组织文化，这对于组织的长远发展将是不利的。

控制是什么？它有哪些作用？控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查，如果发现偏差，及时采取纠偏措施的活动。控制的作用如下：控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证。（2）控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。（3）控制是组织创新的推动力。

什么是德尔菲法和头脑风暴法？德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法，是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查。它有两个基本点，即函询和反馈。采取多轮函询与反馈的方法，集中意见，得出结论。头脑风暴法也叫思维共振法、畅谈会法。这是由美国创造学家A·F·奥斯本首创的一种预测、决策方法。其基本思路是：邀请有关专家在敞开思路、不受约束的气氛下，针对决策问题畅所欲言。通过专家之间的信息交流，引起思维共振，产生连锁效应，从而导致创造性思维的出现。

产业竞争结构分析的主要内容。1现在企业之间的竞争强度。2潜在进入者的威胁。3购买者的讨价还价能力。4供应商的讨价还价能力。5替代品的威胁

为什么管理者不同于操作者领导者？操作者是指组织中直接从事具体实施和作业工作的人。这些人处于组织中的最基层，被称为作业层，不具有监督指挥他人的职责。而管理者之所以被称为管理者就是通过协调他人的活动实现组织的目的。其次，管理者不同于领导者。管理者是在组织中通过协调别人来完成工作，管理者一定是在特定的组织中而言的，没有组织就谈不上管理者。而领导者不同，领导是指一种影响群体实现目标的能力。

不论是基层、中层还是高层管理者对他们同等重要的就是人际关系技能。