第一篇：分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式（模版）

家乐福与沃尔玛采购模式比较

导论：沃尔玛和家乐福分别是世界两大零售超市，并且雄踞世界500强前列，那么在成功的背后分别拥有强大的采购系统，针对于世界两大零售超市沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析：

关键字：沃尔玛、家乐福、采购模式、异同点

正文：

第一：沃尔玛的采购模式

1：简介

沃尔玛的全球采购部创建于2024年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。

作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：

1.)沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准

2.)沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统

3.)沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格

2：沃尔玛的采购模式

在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。

一：压低自有品牌价格

全球采购总战略的核心将是不断提高沃尔玛公司自有品牌的直接采购。现在，沃尔玛公司自有品牌年采购额已超过1000亿美元。

在沃尔玛与利丰签署的协议中，作为采购代理商，利丰公司正在组建成专门管理沃尔玛业务的新公司，使其在第一年内完成约20亿美元的沃尔玛的商品采购额。

“绕开品牌代理商的阻力很大，沃尔玛会先在自有品牌采购商处先行。”业内人士认为，为了实现统一采购和减少供应链成本，沃尔玛可以通过压低自有品牌价格，使其向上游贴牌商转嫁压力，再通过庞大的销售渠道使自有品牌迅速流通。

二：减少中小中间代理商

面对冗长的供应链，沃尔玛磨刀霍霍。剔除中间商、降低采购成本一直是沃尔玛的目标。

在2024年之前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，所有海外商品都

由代理商采购。为了提高商品利润，沃尔玛在2024年左右就开始计划加大与生产商直接采购的比例。沃尔玛的直供比例曾一度达到60%-70%，后来由于生产商的“不配合”和实际操作中的矛盾，这一比例又开始逐年下降。

2024年1月6日，对直采“情有独钟”的沃尔玛宣布新一年的全球采购整合计划，扩大直接采购比例，减少供应商或第三方采购等中间环节，要在全球整条供应链上节省5%-15%的成本。

为了整合全球采购活动，减少对供应商或第三方采购公司的“依赖”，目前沃尔玛已成立了4个全球一般商品和服装采购中心，其中包括中国在内的新兴市场。同时，沃尔玛正在转向全球直接采购新鲜果蔬，绕过中间供应商环节。三：区域采购部将取消

由于物流中心太少，沃尔玛现在在每个区域都设有独立的区域采购部，此外由于食品等商品由于地域性太强，统一采购的难度变大。与此同时，地方采购的效率不高也一直是沃尔玛的忧虑所在。比如，地方采购部门规定门店所有货品不准拒收，但有的易腐坏商品在半个月内卖不完就必须进行损耗丢弃。

沃尔玛的中国高层始终没有放弃统一采购的设想，他们认为实现这一目标的前提是加快开店速度，扩大采购量、降低成本。

第二：家乐福的采购模式

对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。至l999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。

一、集中配送

家乐福发现地区有建立配送中心的显著需要，但在选择具有熟练配送经验的设施设备服务商的时候却没有很大的选择余地。

由于其规模庞大，家乐福需要的不仅是可储存充足产品的基本仓库，而且需要复杂的仓库管理系统。新的物流服务商通过整合零售商、世界其他地区消费品配送专业技术，开发自己的仓库管理软件，解决了库存管理系统越来越难以适应家乐福日益扩展的商业网络需求的难题，同时方便了与当地客户的联系。

二、经营业绩考核

家乐福经营中，有两个配送中心保持紧密联系。每月都要在分析评估本月的经营业绩，业绩衡量标准有以下13个：

1、质量检查。对基本设备和家用电器，家乐福检查所有产品并确定99.99%合格后才运往商店，对纺织品、玩具、快运食品，检查20%的产品并确定99.99%合格后运输；

2、生产力。以每人每小时计算；

3、配送时间间隔。以每天实际发车量计算；

4、规定时间内完成运输任务的能力。实际统计以24、48小时、或更长时间计量；

5、平均每车装载量，以车辆最大容量计；

6、货车预计接发货物数量及实际接发货物数量；

7、从供应商处得到的货物数量及需求的货物数量；

8、运至商店的货物数量及商店的需求量；

9、货车装载时间，分货车及货物类型计：

10、由供应商提供的单一商品和混合商品的数量和比率；

三、库存作业准确率

据主要负责人说，到目前为止，配送中心库存作业准确率非常高。由于采用条码技术，库存管理准确率达99.97%，外向物流订单处理准确率达99.89%。此外，尽管配送中心对商品库存量和商品积压值不能提供确切数字，但库存量和商品积压确实很少。其中最重要的是，由于产品现货供应能力、客户服务水平以及库存管理可见度的提高，商品销售量持续增加。

通过集中配送，家乐福实现了拥有少量库存，但却增加了存货的项目分类。尤其在那些占地很大的商店，这点很重要，所以商品必须被分类存储在各个商品架上。通过条码扫描技术提供的食品信息能保证供应新鲜产品并准确除去原有商品架上过期产品而将指定的产品分配到相应的架上。

此外，家乐福也保留了从分销中心到商店运输的垂直管理。零售商与5个运输公司直接合作而且以后也将继续保留这种合作关系。

四、精益的采购

家乐福的精益的采购主要表现在以下的几个方面：

1、进价调整

各公司一般都会在第一次与家乐福签订合同的同时约定，产品的进货价格是固定的，如有改动，新的供货价格必须提前书面通知。

当商品的进货价格需要调整时，通常的流程是：供货商与家乐福商品部沟通，提交商品价格调整通知，在双方商定的时间内，家乐福总部在系统中更新进货价格、建议零售价、生效日期等。然后供货商须及时与家乐福门店的部门课长或助理跟进，确认零售价同步调整，避免家乐福门店毛利损失及市场价格影响。

2、价格维护

家乐福设定的经营原则之一是“每日低价”。家乐福一般会按门店覆盖商圈内最低零售价销售商品。但是，家乐福一般不会低于该商品的进货价格销售，如遇到跌破进货价的情况，门店会知会总部解决。家乐福的商品根据零售价格控制权限，分为绿色单品和红色单品。绿色单品的零售价是固定的，仅总部有权修改；而红色单品在门店系统即有权修改。比如某某饮料，在上市3月内，被家乐福总部定为绿色产品，全国统一零售价为人民币2。6元，任何门店都无权修改；但是在北京，由于某仓储超市该商品的零售价为人民币2。1元，在北京各家乐福的销售受到很大影响的情况下，总部特别设定该单品在北京某某店为红色产品，即该门店有权对其价格进行调整。

3、回款管理

家乐福与供货商品粮在合同中约定结款方式，如现款结算或月结30天、60天等。供货商须在增值税发票开具给家乐福门店的当月内，与家乐福相关的部门会计对账，确认家乐福应付款与发票一致。家乐福门店财务部在每月下旬结账日前，提交确认的应付款申请到总部付款中心。家乐福总部付款中心在下月5日前，通知对应银行签发付款，并将付款明细表特快传递到相就分销商联络地址。

4、发票处理

供货商与家乐福总部在合同中约定具体商品发票交付期，比如7天等。供货商在送货后核对家乐福收货单，确认商品数量、供货价格无误，并减除退换商品金额后，开具增值税发票给家乐福门店财务部，增值税发票由相关人员（签收备查。

5、费用扣除

如果没有约定，家乐社在回款的时候，可能会直接把相关市场费用扣除，而供货商或分销商直到收到货款才知道。这样将使供货商、分销商和家乐福之间财务账

目处理复杂化。

总结：通过对沃尔玛和家乐福的采购模式来进行比较和分析，沃尔玛之所以能取得较高的利润主要是千方百计的从源头压制采购成本，这样不利于持久发展，而是应该更多的采取比较合理的方法，从采购的别的方面进行成本降低，如：运输、仓库系统等方面。家乐福的采购模式主要是通过科学的方法降低采购成本。主要是就是减少中间商家和比较先进的采购系统等。作为世界著名的两大零售商其采购模式各有千秋，均有可吸取之处，在中国的零售业发展可吸取经验。参考资料：中国论文网、世界经济杂志网

第二篇：沃尔玛与家乐福的物流配送模式分析

沃尔玛与家乐福的物流配送模式分析(转载)

物流管理包含仓储、运输、包装、配送等多方面内容，对任何零售企业来讲，每个环节的精细化管理都至关重要，而其中商品配送环节的管理对于主营绩效的提高具有重要意义。

一、沃尔玛以其物流能力而闻名随着世界500强之首――沃尔玛在中国大陆市场的迅速扩张，越来越多的人把眼光聚焦于沃尔玛成功的秘诀。人们通常把快速转运、VMI（供应商管理库存）、EDLP（天天平价）当作沃尔玛成功的三大法宝，其中商品的快速转运往往被认为是沃尔玛的核心竞争力。于是不少企业纷纷仿而效之，大力加快建设配送中心的步伐，认为只要加强商品的配送与分拨管理，就能象沃尔玛一样找到在激烈的商战中致胜的精髓。但经过一段时间的运营之后，效果却不尽人意，究其原因，主要是曲解了沃尔玛的运营管理模式。沃尔玛之所以能成功，主要有以下原因：独特的历史背景1962年，当沃尔玛第一家店在阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，供应商很少愿意为其送货，因此，山姆·沃尔顿不得不在总部所在地本顿威尔建立了第一家配送中心，显然，一家店不可能单独支撑一个配送中心的运营成本，于是以该配送中心为核心，在周围一天车程即500公里左右的范围内迅速开店。获得成功后，又迅速复制该运营模式。而同期的凯玛特、伍尔柯等大连锁公司，基本位于美国大城市，有大量的经销商为他们提供完善的物流等方面的专业化服务，因此也就不会把商品配送视为自己的核心竞争力。

强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头――美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI（电子数据交换系统）及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。

门店数量众多目前美国本土有近4000家店，配送中心有30多家，可见约100多家门店才能支撑一个现代配送中心的巨额费用。在门店数量不足时，配送中心的巨额费用往往会成为一个企业的经济负担。当沃尔玛进入中国时，也同样复制了美国的运营模式，在广东与天津分设了两个配送中心。经过多年的苦心经营，到目前为止，沃尔玛尚未实现全面盈利，不少业内人士认为与其完全照搬美国本土的运营模式有关。美国本土的商店选址大都位于小镇，而在中国开的店大都位于中心城市，大量的供应商可以提供专业化服务，集中配送反而难以体现高效率。

二、家乐福却采用供应商直供的模式沃尔玛的商品配送模式是绝大部分国内企业都无法模仿的。与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母――家乐福，选择的却是相反的商品配送模式。由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：送货快速、方便由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。

相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。

便于逆向物流商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。

三、根本区别在于地域不同沃尔玛与家乐福的商品配送模式，基本代表了目前国内零售企业的两种不同经营思想。由于各有利弊，因此较成熟的零售商大都根据自己企业的特征制定了相应的商品配送方案：可见，零售业态的分类、商店的选址、商店的数量、商店是否配有内仓等，都是影响零售企业商品配送模式的重要因素。概括起来，主要可以从以下几方面进行考虑：中心城市宜直送：我国现阶段物流行业发展不成熟，东部与西部、沿海与内陆经济发展水平相距较大，相关法律法规不健全，部分地区地方保护主义思想较为严重，各地消费者商品偏好差异较大，物流行业又尚未完全对外资开发，加之门店数量不是非常多，这些因素都导致进行全国性的商品分拨与配送会产生低效率。家乐福目前成为中国市场发展最快、效益最好的零售商，核心竞争力就是以店长经营绩效为中心的管理体制，由此而产生的能迅速适应市场变化的本土化经营方式。

但采用供应商直送的商店，较容易产生的一个问题是商品结构的同质化。目前基本所有国内中心城市的商业竞争都进入了白热化阶段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均从当地采购，商品的差异化将难以体现。因此中心城市的零售商在坚持本地采购为主的同时，还应适当保持部分中央采购的商品，这部分商品可占到商品总量的20％-30％之间，主要以进口商品、自有品牌及一些时尚商品、应季商品为主。

二线城市宜配送：二线城市的供应商资源较为有限，主要以生鲜和一些地方特色的食品供应商为主。如果大部分商品不能从中心城市配送，该门店商品对当地消费者的吸引力必然会大幅下降。因此，联华等大零售商选址一般都先在中心城市开店，中心城市的采购队伍及供应商资源较为成熟后，再向二线城市扩张，这样能较为有效地从商品结构上确保连锁经营的特色。当然，在选择仓储与运输方式时，又有自营与外包两种模式可以选择，这主要取决于本企业的资金实力以及是否有丰富的物流管理经验，如果本企业没有足够的资金建设仓库及运输车队，或者自营效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，就可考虑把上述业务外包给第三方物流公司进行，充分利用社会化分工带来的成本节约。

社区店、折扣店须有高效配送中心：社区店、折扣店一般面积较小，主要经营生鲜、食品、洗化等日用消费品，购物的便利性是这类小店生存的基础，如果缺断货，必然会对这类商店的销售带来巨大影响。因此补货的及时性成为这类商店最重要的工作之一。但这类商店由于面积及空间极其有限，不可能进行大量屯货，因此配送中心能否及时补货构成了这类商店成功的关键。为了达到此项目标，通常可以采用以下手段：正确的配送中心选址，可以缩短送货的时间，提高商品配送的效率。试想一下，如果迪亚折扣店在北京的门店数量达到300家，一天送一次鲜奶等日配商品，每家配送中心的选址能带来一个商店节约10分钟的效果，那对保证到货的即时性意义是非常重大的。

确定合理的配送路线，对于布点较多的社区店有较大帮助。具体可以采用方案评价法进行定

性分析，也可以采用数学模型进行定量分析。当然同时还要考虑门店对商品品种、规格、数量、时间的需求，配送中心现有的可支配运力等诸多因素。

进行合理的车辆配载。各门店的销售情况不同，订货也就不大一致。实行轻重配装，既能使车辆满载，又能充分利用车辆的有效体积，大大降低运输费用。

建立完善的计算机管理系统。在社区店的物流作业中，分拣、配货要占全部劳动的60％以上，而且较容易发生错误。如果在配货中运用计算机管理系统，就可以使拣货快速、准确、高效，从而提高生产效率，节省劳动力，有效降低物流费用。

综上所述，采用何种配送方式，主要还是取决于门店的需求已经实际不同条件下的配送成本及效率。只要明确自己的市场定位，抓准需求，做好与供应商的沟通工作，才用何种配送方式并不重要。

第三篇：沃尔玛、家乐福、麦德龙比较分析报告

沃尔玛、家乐福、沃尔玛、家乐福、麦德龙的比较分析报告

一、沃尔玛、家乐福、麦德龙情况简介 沃尔玛、家乐福、

1、产生时间及所属国家：
沃尔玛于 1962 年在美国创建，家乐福于 1963 年在法国诞生，麦德龙于 1964 年在德国开 业。

2、经营规模：
1）沃尔玛：在全球 15 个国家开设了 8400 家商场，下设 55 个品牌，员工总数 210 多万 人，每周光临沃尔玛的顾客 2 亿人次。2）家乐福：成立于 1959 年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零 售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有 11,000 多家营运零售单位，业务范围 遍及世界 30 个国家和地区。3）麦德龙：是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在麦德龙和万客 隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商场，是德国股票指数 DAX 的成分公司，世界 500 强之一，分店遍布 32 个国家拥有 670 家门店。

3、经营业绩： 1）沃尔玛：2024 财经（2024 年 2 月 1 日至 2024 年 1 月 31 日）销售额 达 4050 亿美元，2024 财年慈善捐赠资金及物资累计超过 5.12 亿美元，09 财年增长 20%。比 2024 年，沃尔玛再次荣登《财富》世界 500 强榜首,并在《财富》杂志 2024 年最受赞赏企业 调查的零售企业中排名第一，营业收入达到 408，214 百万美元。2）家乐福：在《财富》2024 年全球 500 强中排名 22，营业收入 121，452 百万美元。3）麦德龙：在《财富》2024 年全球 500 强中排名 57，营业收入 91，152 百万美元。

4、进入中国经营的时间及在中国经营的店数： 1）沃尔玛：1996 年进入中国在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。截至 2024 年 8 月 5 日，已经在全国 20 个省的 101 个城市开设了 189 家商厂。2）家乐福：1995 年在中国开设了第一家大卖场。截至 2024 年 1 月 20 日家乐福中国 内地门店总计 157 家。3）麦德龙：1996 年在上海开设了第一家商场。截至 2024 年 01 月，麦德龙在中国 的 35 个城市共有 44 家分店。

二、沃尔玛、家乐福、麦德龙经营的相同点 沃尔玛、家乐福、

1、品种多，质量多。
三大巨头经营商品的品种有几千甚至上了万种，可以让你一站购足所需的货物。同时，商品的质量也是比较有保证的。

2、最大限制地满足消费需求。
他们建立了完善的销售服务体系，实行包换、包退制度。善待顾客的优良服务品质，以 及在价格上为顾客创造价值的经营战略，使他们赢的了顾客的 信任。

3、管理手段的信息化。
三大巨商成功的另一因素是监控采购、管理服务等成本在内的信息系统的综合优胜。

公司总部与全球各家分店，各个供应商通过共同的计算机

系统联系。他们有相同的 EDI 条 码系统，相同的库存管理系统，相同的会员管理系统，相同的收银系统，这样的系统便于从 一家商店了解全球商店的资料，同时给采购员、商店员工以及供应商带来了很大的方便。

4、本土化策略。
人员本土化（员工绝大数都是来自东道国的优秀人才），采购本土化（90%的商品在东 道国本地采购），经营方式的本土化（根据当地居民的消费能力、习惯，调整销售方式，如 大件商品也要送货上门）等。

5、实行会员制
1）沃尔玛实行会员制，比较突出的是山姆会员店，对会员会比较优惠，2）麦德龙的会员主要是企事业单位、中小零售商、宾馆、酒吧等法人团体，3）家乐福也会鼓励顾客办会员卡，顾客购物达到一定的金额后，可以享受打折的优惠 或者可以得到一些小礼品。

三、沃尔玛、家乐福、麦德龙他们的区别： 沃尔玛、家乐福、

1、选址上
沃尔玛商店多半是坐落在市郊；家乐福也多坐落在市区或郊区人口稠密的黄金地段旁 边；麦德龙通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近，这样既避免了市中 心及市区的交通拥挤，又因土地价格相对便宜，减少了投资风险。同时，选址还适应 了城乡一体化的发展趋势，提前占据区位优势。它商圈的辐射半径通常为 50 公里。

2、服务对象
针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场、只针对会员提供各项优惠及服 务的山姆会员商店、以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等；家乐福做 零售，主要客户是分散零散的小规模消费者；麦德龙的主要客户是中小零售商，业务是并兼 零售。

3、国内外市场的布局上
沃尔玛以开拓国内市场为主，四千多家连锁店中，有三千多家处在国内，国外以英、德和拉美为主。家乐福以海外市场为主，九千多家连锁店中，有五千多家在海外。麦德龙三 千多家连锁店中，大多分布在国内，向外延伸到英国、等 20 多个国家。

4、经营形式上
由于在信息系统方面的优势，沃尔玛沿袭在美国的成功模式，实行集中管理，所有分 店的采购、销售等信息都能及时到达总部，一般的决策都由总部做出。家乐福的采购与运营 等主要经营权限很大程度上有各个门店自行掌握，因此，家乐福门店经理们的权力很大。麦 德龙在每一个国家或地区范围内统一销售、统一采购、统一结算、统一开发、统一配送、各 种商场分散经营，严格实行各级、各岗位的目标责任制。创造了国际商业界“规模出效益，管理出效益”的典范。

5、商品的排列上
沃尔玛与家乐福排列大概相似，货架的造型基本统一，目的是为了造成一个整齐、

有秩 序的环境，提供适合购物的良好气氛。尺寸一致、材料一致、形式特征一致(主要表现在顶、脚、角、面)、色彩一致，使货架取得统一感。麦德龙从外观看就像一个现代化的大仓库，内部结构比较简单，通常采用高 4.5 米的工业用大型货架。货架下半部分用于商品的 陈列展示，与普通超市无异：而其上半部分则用于相应商品的存放，起到了仓库的作 用，从而使销售和仓储合为一体。货架间距较大，便于存取货物的叉车通过，完成迅 速补货的工作。

6、物流配送方面
沃尔玛物流配送中心一般设立在 100 多家零售店的中央位置，也就是配送中心设 立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足 100 多个附近周边城市的销售网点的 需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以 320 公里为一个商圈建立一 个配送中心。家乐福采用供应商直供的模式，为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的 利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助 此原则的实现。麦德龙以中央采购为主体，总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确 定配送计划，进行统一配送。统一大批量采购既加强了总部对采购的控制，又降低了进货成 本。

7、管理理念
1）沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还 向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的 原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。2）家乐福以采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品 和优质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物” 等理念已经深入人心。3)麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运制商场。麦德龙以尽可能低的价 格，为专业客户提供高质量的商品和商业方案。

8、公司宗旨、服务及销售模式
沃尔玛： 沃尔玛 1）提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺； 2）公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则； 3）推行“一站式”购物新概念； 4）每种类别的商品总有一款被贴有 “本店同类商品最低价”的标签。家乐福： 家乐福 ： 1）强调“超低价格” “天天低价” ； 2)特别重视本土化工作，从员工、商品、购物环境等都实行本土化。麦德龙： 麦德龙： 1）提出“限购自运”购物模式 2）一律凭“会员证”入场购物，禁止 1.2 米以下的儿童近日卖场 ； 3）除商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于法人团体消费

者服务外，麦德龙在 商品信息和经营咨询上都给予会员单位无偿的服务； 4）商品采用一对、一打、一箱的出售方式，时候批发零售商的进购。

9、自有品牌
沃尔玛： 沃尔玛

品牌名称

品牌特性

涉及品类

宜洁 equate

美好、有价值、健康

护肤及美容用品 糖果、饼干、小吃、巧克力、酒类、冷藏食品、冷冻食品、干活、纸巾、清洁用品、灯泡等。

惠宜

有价值、买得起的必需品

Simply Basic

舒适、超值、大方、必需

男女童服装、棉袜、丝袜、女性内 衣、手袋及配件、男装、女装、婴 儿用品、鞋类 毛巾、床上用品

Select Edition

经典风格、时尚、美观

Penmans

大方、休闲、舒适、易打理、性价比高 有趣、多样、可靠、安全、必 需

男装、女装、棉袜

Kid Connection

玩具

Mainstays

功能性强、简单、基本、传统、家居用品、箱包、床上用品、毛巾、好用 五金工具 活力、运动、专业、舒适、出 色 青春、乐趣、潮流、个性化、前卫、男装、鞋类、棉袜、女装、运动用 品

Athletic Work

725 Originals

男装、女装、棉袜

劲量

可靠、持久

电池

家乐福： 家乐福

麦德龙：（核心自有品牌）麦德龙 宜客：特为商贸客户开发的低价品牌，旗下共设 400 种食品类和 200 种非食品类 基础产品，可满足客户的日常所需。荟食：专门向便利店、杂货店、服务站和独立的食品零售店的全新品牌系列，设 有有机食品及高档食品系列。H 牌：集个人清洁护理用品类和非食品类产品之大全，为医疗和餐饮行业提供一 体化解决方案。厨之选：提供品质上乘的食品类和非食品类产品，为餐饮客户的专业厨房所需提 供解决方案。瑞吧：专营酒吧、咖啡馆、茶坊和酒店用品。喜迈：涵盖了所有办公基本用品。大中型城市中大型综合超市是现代超商业态中最主力的业态，其在市场上的份额也逐步 占据主力地位。美国沃尔玛超市、法国家乐福、德国麦德龙这三个全球零售巨头，在中国市 场上，各自施展着才能，尽管他们始终坚持本土化策略，但终究不如我们自己了解自己。中 国零售商要善于抓住机遇，取长补短。

第四篇：沃尔玛与家乐福

沃尔玛简介： 1945年创始于美国，是世界最大的零售业巨头。

服务理念：天天平价、物超所值、服务卓越

核心竞争力：先进的物流管理系统。拥有自己的商业卫星，借助这个商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络,建立搞高效率的配送中心，由门店向配送中心发订单，配送中心再集中采购再统一配送。同时，也能实时监控配送车辆以及商品的位置。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛不仅能实现商店的销售、订货与配送保持同步,同时还最大限度地降低了商品库存和在途时间,有效压缩了营运成本。

1996年进入中国，总部设在深圳。采取单点进入，以配送中心为核心，采取配送中心建设于前, 店铺发展在后的方式在中国开店。

家乐福简介：

1959创立于法国巴黎，欧洲第一大零售商，世界第二大国际化连锁零售集团。

核心竞争力：本土化，人员本土化、采购本土化、操作本体化。

经营管理方面实行“充分授权，以店长为核心”的运营模式，把促销、采购、定价权、门店人事成本等下放到各门店，店长拥有相当独立的决定权，对市场反应灵活，为其快速抢占市场打下基础。

实行本地采购，依托供应商的物流或者第三方物流

扩张方式的选择，首先进入影响力最大北上广城市，抢占有利位置，实现迅速扩张。与1995年正式进入中国，以北京、上海、广州三大城市为据点，多点并进，最快占领市场。业态： 大卖场业态的首创者。

区位选择：

2024年前，中国对于零售业在业务和地域上严格限制，两者谨慎扩张。

第一阶段：2024年前严格限制阶段

沃尔玛：1996-2024年以广东为中心，受限于零售地域限制，向华南地区同一等级城市扩散。未进入上海、北京等重要市场，也未进入西北地区，全国影响力不足。

家乐福：1999-2024年以北京、上海、广州三大城市为据 点，多点并进，最快占领市场。门店主要遍布东部沿海、长江沿线重要省份。

第二阶段：2024年后全面放开阶段。两者进入快速扩张阶段。

沃尔玛：开始进入北京、上海、重庆等大城市，同时开始以等级扩散方式向二三线城市扩散。门店呈现从东南沿海向内地依次递减。

家乐福：仍然集中在京津冀、长三角和珠三角，在这些地区以蔓延式扩散为主，在沿海地区和长江流域以等级式扩散到一些二级城市。

沃尔玛战略重点已经放在二三线城市，家乐福依然将战略重点放在一线城市，沃尔玛70%以上门店集中在300万以下城镇人口城市，而家乐福50%以上门店集中在400万以上城镇人

口以上城市。这符合两个企业的公司战略，是公司战略嵌入本地化经营的很好例证。

沃尔玛在美国依靠“农村包围城市”“逆等级扩散”战略，认为低等级市场的培育有利于企业获得远期利润。家乐福是平价超市，但在国外投资时为增强自身竞争优势，会特意与东道国零售超市走差异化竞争路线，定位为“中产阶级平价超市”，主攻一线城市。

门店数

总体上，1995年-2024年间，家乐福扩张速度快于沃尔玛，尤其在2024年之前，家乐福显著快于沃尔玛。家乐福自进入中国市场就扮演一个强势圈地角色。门店数也一直远远超过沃尔玛。

沃尔玛2024年新增29家门店，远超过家乐福的19家，2024年沃尔玛受过中国“好又多”35%股份，2024年，随着收购案“循序渐进”推进，沃尔玛在门店总数和新增门店总数上均超过了家乐福。截至2024年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场。

物流：

沃尔玛：沃尔玛在美国往往开设新点钱建立仓库配送中心。坚持标准化国际运作的沃尔玛，在中国沃尔玛仍然采取配送中心建设于前, 店铺发展在后的方式，审慎选址建立配送中心，从而降低协调成本，交易成本，获取规模经济。

然而,国内的商业环境却束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。由于国内的网络环境目前远不及美国,大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化,加上政策上零售行业的限制，限制了门店数的发展，围绕一个配送中心密集建店来降低成本的优势无法发挥。在中国,沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用,这使得中国沃尔玛不能有效共享全球采购、物流系统。鉴于物流系统的不完善，沃尔玛同时采用本地化的供应商。目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%。

原来沃尔玛在中国实行的是美国的中央集中采购体制，所有的采购都要报深圳的采购总部批准，杜绝了供应商和门店人员之间的腐败行为。但中国市场太复杂，不同区域需求差异很大，加上订单不及时，流程时间过长容易导致缺货，这些让沃尔玛的门店在区域竞争中处于被动地位。沃尔玛进行了“分权改革”。正式推行大区建制，设立华北、华东、华南、华西等大区，并分权给各个大区总监。在采购方面，沃尔玛深圳总部除了掌管100 多个全国供应商外，其他商品的进场权、定价权、促销谈判以及陈列等权力，都下放到各大区。

家乐福：与沃尔玛相比, 家乐福配送、信息系统较为落后。家乐福在法国采取的是中央采购外包物流的形式，随着门店数量增多，2024年家乐福曾经尝试在中国通过集中采购和配送，但是因物流服务体系跟不上而失败。因此采用单店采购模式，各门店自行采购，所有的商品通过供应商的物流系统或者第三方物流公司来送达。原来的店长制使得运营成本过大、门店采购灰色贿赂、陈列促销管理不

一、零供关系恶化。进行了集权改革，重点是在家乐福四个大区（华东、华中、华南、华北）下面设立以城市为单位的小区 CCU（城市采购中心），把门店原有的采购、促销、费用谈判权全部收到CCU，让 CCU 负责当地供应链管理。在收权后，店长无法像以前那样灵活地应对市场竞争，这导致部分门店业绩下滑，店长的工作压力陡增。原本在体系中起决定作用的店长，仅仅负责店里的日常管理，以及执行全国商品部、区域 CCU 的政策。手中的权力少了，但压力并没有减少，过去考核业绩的指标一点未变。在全国十多个城市建立区域性采购中心，负责中国直接采购，中国产品纳入家乐福全球采购销售网络。

采购与物流的两个极端，沃尔玛的过度集权，导致对市场的灵敏度低，而家乐福的过度分权导致渠道管理的混乱，品质不一。可以看到两者都在进行改革，寻求集权和分权的统一，沃尔玛在分权时仍然保持采购的统一性，而家乐福也做了相应的集权，但是在此过程中也存在职责与权力不匹配的问题。

渠道关系：

家乐福：终端为王, 以通道利润为核心。

家乐福与供应商关系历来较为紧张, 产生矛盾的原因主要还是家乐福凭借终端强势地位向供应商收取进店费、活动费、管理费、新品费及促销费等高额进场费, 以及名目繁多的附加费, 如条码费、节日赞助、店庆赞助、堆头费、海报费、老店翻新费、新店开业赞助等。家乐福向供应商收取的各项费用,占其营业额的36%左右。有些家乐福门店还将降价损失、损耗转嫁给供应商, 使供应商叫苦不迭。家乐福的做法引来了众多供应商的不满,但是通过提高一次性采购量来弥补。家乐福的这种模式后来竟成为国内其它连锁超市纷纷仿效的“行规”。

巨额的进店费已让供应商们不堪重负,而中国三大城市(北京、上海、广州)和商务部已经出台或即将出台的政府禁止商业企业收取进店费的法规,也使家乐福面临的压力越来越大

沃尔玛：零进场费，优化供应链。

2024年沃尔玛向中国内地供应商宣布, 所有门店不收取进场费, 以降低供应商运营成本, 与之保持良好的战略协作伙伴关系。为供应商做培训，帮助供应商进行流程改造，免费与供应商分享沃尔玛先进零售技术零售链，分享商品实时销售信息，以便供应商更好安排生产管理，降低库存。帮助供应商改进包装，提高物流配送能力；同时，将最新的消费信息和供应商分享，以便为顾客提供他们最需要的商品；经常和供应商研究如何提高效率、降低成本。

业态形式：

家乐福是大卖场业态的首创者。有“大卖场”、会员店、折扣店、便利店等销售业态。家乐福主要的店铺是大卖场,且都在繁华商圈内,因而深受消费者的喜爱。家乐福的“大卖场”的销售份额占到了其总销售额的59%,超市占17%,会员店加便利店合计占15%，折扣店占9%。其中在中国家乐福开设的门店(北京方圆店、马连道店和沈阳北站店等)都是“大卖场”。沃尔玛在中国时坚持复制本国门店选址模式，选择相对城郊开设门店，经营效果不是很理想，显然,沃尔玛的选址与中国的消费市场没有达到共振。由于中国城市人口集中，汽车并未普遍进入城市家庭,因而人们购物消费多数还是集中于步行可到达的范围或是交通便利的地方。城郊结合部往往不靠近大的居民区,交通也不够方便,从而限制了客流量。尽管随着城市的发展,区域商圈有远离城市中心的趋势,但是要经过多年的培育周围商圈形成。相比之下,家乐福的选址似乎更适合当前中国城市居民的购物活动规律。后沃尔玛调整了这一区位选址，倾向于在城市中心地带开设门店。

沃尔玛的业态主要是会员店以及购物广场、社区市场。山姆会员商店是会员制仓储式商场，采用将仓库和卖场合二为一的销售方式，精选几千种高品质和最畅销的进口与国内名牌商品，为会员节省时间与精力。会员可在山姆会员商店宽敞舒适的购物环境中享受山姆会员商店提供的盛情服务。山姆会员店对中国百姓的吸引力似乎有限，由于会员制零售在中国尚未成熟,消费者并不习惯大包装的仓储式购物环境，中国消费者更多的是冲动性购物,对他们而言,逛商场是一种休闲的生活方式,并不完全是为了购物,更谈不上大宗采购。因此,沃尔玛的会员制也影响了消费者对其的认可程度。后来大多数会员店改称为购物广场形式，购物广场是在中国的主要业态，为顾客提供独特的“一站式购物”体验以及种类丰富而又具价格竞争力的商品。同时作为主力店，为相邻的小零售商、餐厅及商店等商家吸引客流。

沃尔玛的卖场也更加贴近市场，商品的种类根据区域的不同有所区别。沃尔玛社区店贴近社区，目前在全国有2家门店，均在深圳，为顾客提供方便快捷的购物体验，如果靠近居民区，加大生鲜数量。中型超市。这一新业态以新兴城市及二三城市为主，营业面积一般为3000-5000平方米。它比购物广场更灵活，更容易深入社区，为消费者提供更便捷的购物体验。配备基本的商场设施，尽量以最低的营运成本，来满足低收入家庭的需要。

1、沃尔玛重视采购系统甚于通道资源而家乐福却相反, 但两者并无明显优劣之分。在沃尔玛看来,整合各地供应商比迅速圈地开店更重要。之所以重视采购网, 是企图在控制货源和供应商的同时, 借助中央采购系统提高与供应商侃价能力, 以成功实施零售倾销战略, 挤压竞争对手。然而店址是不可再生资源, 相比沃尔玛, 家乐福因迅速跑马圈地而抢得市场先机。沃尔玛为继续铺设店铺网, 必然考虑并购扩张。先到先得的零售业游戏规则, 使黄金店址成为不少本土零售企业的救命法宝。这一切将可能使沃尔玛付出巨大的开店成本,潜在风险并不小。

第五篇：家乐福和沃尔玛企业文化的比较

沃尔玛和家乐福企业文化的比较

企业的文化在企业的发展和成长中有重要的作用，他是企业的思想指导，指引着企业的前进方向。沃尔玛和家乐福是世界零售业两大巨头，他们无疑都是非常成功的，但是他们的文化确是有着明显的差异，而分析他们之间的文化的差异和相同点，将会对我们本土的零售业发展起着指导作用。简介和文化

沃尔玛是一家美国的世界连锁企业，由山姆·沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。2024年全球大型超市排名第一。1996年，沃尔玛深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业。经过十多年的发展，截至，已经在全国20多个省的100多个城市开设了近200家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。

沃尔玛企业文化是：顾客就是上帝：为了给消费者超值服务，沃尔玛要求员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等。尊重每一位员工：尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化，“我们的员工与众不同”的口号每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。每天追求卓越：日落原则。

家乐福简介 成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。1995年，家乐福绕过中央政府进入中国市场，成功地开设了其在中国大陆第一家店，也是当时中国规模最大的超级购物广场：北京国展店。其全球采购中国总部于2024年9月1日正式落户上海，与设在其它10个城市的区域性采购中心（北京、天津、大连青岛、武汉、宁波、厦门、广州、深圳、昆明）共同构成家乐福集团在中国的采购网络，负责在中国境内的直接采购业务，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。

家乐福企业文化我们的使命：我们所有的努力是为了让顾客满意。我们得零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求我们的员工：士气高昂的员工是我们最主要的资产，每一个员工都应具有主动积极分层负责的精神，团结互助的工作态度，为公司整体利润而努力。员工不是成本是资产，需要投入我们的目标：国际化我们的价值观:关注顾客，积极主动，诚实正直，积极决策，参与管理，积极承诺，树立榜样，团结合作，忠诚信实。

在经过实地考察多间门面和查阅资料，可以发现他们的相同之处有以下几点：

1.选址：交通便利，商圈辐射范围比较大。

2.商品定位：种类繁多，能达到上千种，以 满足顾客的“一站式购物”需求。

3.均拥有自有品牌：沃尔玛：惠宜，农超对接，明庭，简适，运动源。

家乐福：福莱斯，欧蕴纺织

麦德龙：宜客，芸食，H牌，瑞吧，喜迈。

4.信息管理系统先进。

5.品种多质量优，低价形象深入人心。6.免费停车场。

7.本土化策略的很好运用。

8.对顾客的理解一致：顾客是企业的生命线。9.都是直营连锁的方式。

他们的不同之处在于盈利模式、经营管理模式、服务对象等。零售企业，其利润来源一般有两方面，即传统的商品毛利（商品批零之间的差价）和后台毛利（年底退佣、上架费用、促销费用等。是家乐福的首创）家乐福的盈利模式是商品毛利与后台毛利相结合，沃尔玛采取的是单纯商品毛利的做法。沃尔玛：采取采购与营运分离的方式，其优点是更加符合工业控制的原理：两者之间在内部完全绝缘，不仅仅使商业贿赂成为不可能，更加促使了各职能部门的高效与专一。家乐福：采取的是“营采合一”的方式。特点是灵活多变，可以随时根据地区差别而进行调整，弊端是内部管理成本较高，并且这种管理成本一般不直接体现在直接费用上，而是通过在市场中的营运活动而表现。

各自的独特之处： 沃尔玛:拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队。家乐福:重视分店的本土化（变色龙之道），熟谙中国特色。

在企业的不断发展中，两大跨全球性的零售业巨头企业始终成功做到以下几点：

1、积极发展连锁超市集团。可考虑利用废旧的电影院、车库或厂房等试办超市连锁店,走小型食品店、副食品店、粮店、菜店的改造之路,通过适当合并达到适度大型化,进而发展成连锁超市集团;走肉联厂、食品加工厂、食品店、副食品店等联合经营之路,实行产供销一体化的流水作业机制,降低成本,提高超市集团的竞争能力。

2、实行低价策略。低价、薄利才可能多销,才可能获得持续的交易成功。国际巨商沃尔玛、家乐福、麦得龙,他们的利润率都不高,一般在1-3%。目前我国处在经济转轨时期,下岗人数增多,大部分城市居民属于温饱型,普通市民对于商品的价格还是敏感的,因此必须在低价策略上下功夫。固定成本要低,连锁后大批量进货可降低进价,营业人员要尽量减少,以经营购买频繁的商品为主,经营大众化品种,满足中低收入消费者寻求的商品为主。

3、保证商品质量。若商品只是低价,但无质量保证,消费者仍不可能长期的、大量的购买,特别是食品和医药品。到巨头商店购物,心理比较踏实,因为商品质量一般都有保证,万一不满意,也可还货、退货。他们专门设立了这样的机构。

4、增加商品的品种。经商应做到/人无我有,人有我好,人好我齐0。一般来讲,经营品种与效益成正比。目前我国超市规模普遍偏小,品种较少,只有几百上千个品种,外国巨商经营的品种是几千甚至几万个。品种多,就可满足顾客/一次购齐的要求。

5、商品品种可以鲜活商品为主。我国超市很少经营易腐烂加工包装复杂的鲜活商品,但从消费者购买的数量和频率来看,加之菜市场环境差、经营规模小的劣势,这类商品应是今后超市经营的重点,可采用产供销一体化的超市集团组织形式。

6、买断进货,并固定时间结算。由于零售市场的变化莫测,为了规避经营风险,许多商家纷纷采用代销的经营方式,把风险转移给厂方承担,但这也提高了零售企业的进货成本。而三大巨商却实施买断进货政策,并固定结算货款,决不拖延,这虽然要冒一些商品积压、滞销的风险,却可以大大降低进货成本,赢得供应商的信赖。

7、控制物流成本。物流成本控制是衡量零售企业经营管理水平的重要标志,也是影响零售企业经营成果的重要因素。三大巨商在物流管理上让同行望尘莫及。他们建立了强大的配送中心系统,拥有强大的私人运输车队,所有分店的电脑部和总部相连,配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,沃尔玛只要2天的时间,沃尔玛的物流费用率比一般的大型超市低60%以上。

8、提高经营的软硬件水平。我国目前在这方面与外国巨商相比差距相当大。要普及商品条形码的使用,生产企业要考虑超市销售的包装要求。逐步使用POS系统提高结算速度,在购物高峰时增加结算人员避免在结算口排队现象。另外,要加强人员培训,吸收专业人才充实管理层,超市集团决策层人员素质的提高也是发展我国超市所必须的。

综上所述我们不难发现他们企业文化成功的秘诀在于：吸纳人才，留住人才，培养和发展人才，以员工的综合文化素养提升自己的竞争实力，现代商业的竞争不外乎就是人才的竞争。建立终身培训机制，重视好学与责任感，设立内部提升制，激励员工奋发图强，为完成企业的蓝图努力拼搏。注重员工个性化培养模式，在店面不断扩充的同时，很好地完成了销售产品和管理人才的本土化的进程，培养出了一批能够很好执行企业管理理念，熟悉内部管理流程的规范管理队伍。培养更多“本土化”店长，大胆聘用本地精英人物，增强企业适应能力，会为顾客群体改变自己。