第一篇：企业人力成本精算入门(二)

企业人力成本精算入门

课程简介

人力成本管理可以让人力资源部门成为企业最大的利润中心，也可以让企业瞬间瓦解。当今的人力资源管理正处在一个风险莫测、创新变革的前沿，企业也期待着人力资源部门在变革的创造过程中扮演更积极重要的角色，成为知经营所需、为经营所想、据经营所为的真正的战略合作伙伴。

为应对这种挑战，人力资源管理者需要以一种经营者的视角来审视人力资源成本、控制人力资源风险，应用人力资源政策，管理人力资源服务。而如何有效的将人力资源成本数据化进而有效的控制之成为每个公司和ＨＲ所追求的终极目标。

课程概述

本课程旨在将系统的人力资源成本精算知识及其在公司内部应用实施的具体流程、方法和工具进行解析，使企业的人力资源管理者深入把握具有实战意义的成本控制目标，使人力资源管理者充份的使用数据话语权说服企业，为企业带来任何部门不可替代的利润空间，从而使人力资源部门成为公司经营者真正意义上的战略合作伙伴。

欢迎参加 “企业人力成本精算入门”，学习人力资源成本的有关政策、理论、方法、工具、以及实践案例分析。

培训内容

★ 法律与审计：研究工资总额构成，明确工资、津贴、补贴、奖金的定义，确立合同基数与计薪基数，明确各种非常态出勤的薪资计算方法，区分在岗职工与其他从员人员，降低审计风险。★ 社保公积金：模似企业承受与员工享有社会保险的最佳缴费基数，确保企业薪资、个税与社保在财务人事作业中的三平衡，为双基数调整与费改税的推进实施前做好企业调整工作。★ 个税与企税：了解人力成本支出后的抵税效应，合理利用各地的税征差异，清楚个税的临界点与无效区间，合理拆分月度薪资比与年底薪资比的发放标准。

★ 加薪与支付：研究企业加薪与支付周期，降低员工流动率，优化企业现金流，实现政策成本滞后，降低企业支付政策成本。

★ 关爱与福利：基于解决员工生存、家庭、健康问题，设计最佳福利方案或期权方案，给员工要的（感觉），而不是给员工想的（永远是钱）。

第二篇：企业人力成本计算方法

企业人力成本预算方法

人力成本预算包括的指标：

①招聘成本

招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理费、临时场地及设备使用费等。其计算公式如下：

招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用

②选拔成本

选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录用或不录用有关的费用。其计算公式如下：

选拔面谈的时间费用

=（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间）×选拔者工资率×候选人数汇总申请资料费用

=（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）×候选人数考试费用

=（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）×参加考试人数×考试次数测试评审费用

=测试所需时间×（人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率）×次数（本企业）体检费

=[（检查所需时间×检查者工资率）+检查所需器材、药剂费] ×检查人数

③录用成本

录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。这些费用一般都是直接费用。其计算公式如下：

录用成本=录用手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费

④安置成本

安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员损失的时间费用；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员时间损失成本（2）培训和学习成本

①上岗前教育成本上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。计算公式如下：

上岗前教育成本=（负责指导工作者平均工资率×培训引起的生产率降低率+新职工的工资率×职工人数）×受训天数+教育管理费+资料费用+教育设备折

旧费用②岗位培训成本

岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。其计算公式如下：

岗位培训直接成本

=∑指导小组时工资×指导小时I×每月指导次数I+∑（被指导者小时工资K×指导小时K×月被指导次数K）岗位培训间接成本

=培训人员离岗损失费用+被培训人员不熟练造成损失+培训材料费+各种管理费岗位再培训成本计算与岗位培训成本计算类似，只是再培训成本比岗位培训成本损失费用要小些，时间可能短一些。其计算公式为：岗位再培训间接成本=培训再培训人工费用+材料费用+管理费用+各种培训造成的损失费

（3）离职成本

①离职补偿成本离职补偿成本是指企业辞退员工，或是员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间为止应付员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费等支出。

②离职管理费用

离职管理费用是企业管理人员因处理离职人员有关事项而发生的管理费用。面谈时间成本费=（与每人面谈前的准备时间+与每人面谈所需时间）×面谈者工资率×企业离职人数离职员工的时间费用=每人面谈所需时间×离职员工的加权平均工资率×企业离职人数与离职有关的管理活动费用=各部门对每位离职者的管理活动所需时间的平均工资率×有关部门职工的平均工资率×离职人数离职前效率损失=正常情况平均业绩-离职前期间内平均业绩

③空职成本

空职成本是指员工离职后职位空缺的损失费用，由于某职位空缺可能会使某项工作或任务的完成受到不利的影响，从而会造成企业的损失。

第三篇：职业生涯管理如何降低企业人力成本文档

职业生涯管理如何降低企业人力成本

员工的过多流失，将会对企业的人员配置带来一系列的问题，同时，用工成本也会显著上升。

员工与企业之间的关系，不仅仅是双方签署的劳动合同，更重要和更为关键的是双方之间“任何时刻都存在于个体与组织之间的，一系列没有明文规定的期望”，即心理契约，心理契约是个人与企业之间的一份内隐的协议，协议内容包括了在彼此关系中，一方希望给另一方付出什么、同时又该得到什么。在企业中，良好的心理契约可以使员工与企业保持稳定的良性关系，员工会为了实现企业目标而努力工作，但是一旦这种心理契约受到破坏，员工与企业的关系将迅速恶化，甚至会产生激烈的冲突。

那么，企业该如何增强和员工之间的这种心理契约，并降低人力成本呢，职业生涯管理是一个非常有效的路径。

1.在职业生涯管理模式中，员工个体目标与企业目标被有机统一起来，员工在为企业目标努力的过程中将会实现自身职业发展目标，由此形成一种稳定的心理契约，为实现企业目标努力工作，是员工实现自身职业发展目标的代价。职业生涯管理能够通过目标纽带，迅速在员工与企业之间达成稳定的心理契约，对保持员工队伍的稳定、留住关键员工作用显著。

2.职业生涯管理将全体员工的职业发展目标和企业发展目标结合在一起，使企业每个岗位都有多个候选人，某一员工因职业发展目标原因离开，则必然有另一员工因职业发展目标原因到来，从而保证每个岗位，特别是关键性岗位不会因员工离职发生动荡。

3.当企业由于经营需要而调整人员配置时，职业生涯管理模式也会帮助企业降低调整的难度。进行人员配置调整时，裁减人员常常是不可避免的内容，但是，裁减人员无论如何都会给企业带来成本损失，既包括裁减的直接费用，如直接支付给员工的赔偿费用，还包括裁员的间接费用，如员工离职导致的业绩损失以及新招员工的培训费用等。相对于传统人力资源管理模式，职业生涯管理对降低人力资源遣散成本、提高人员配置调整的效率有着独特的优势。首先，职业生涯管理可以帮助员工正确认识和理解自己与企业的关系，使员工明确特定企业只是实现职业发展目标的载体，当现行企业阻碍了自身职业发展的时候，就应该果断选择主动离开，而不会等到被企业裁员，这无疑可以降低企业的裁员补偿费用。其次，员工与企业之间的关系完全以职业发展目标为中心，不会因人情面子、归宿感等因素而勉强维持雇佣契约，会大大降低人员调整的难度。同时，职业生涯管理对员工的职业做出了长期规划，使员工对于自己的去留有一个明确预期，这也会降低人员调整的难度。

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第四篇：浅谈人力成本控制

浅谈人力成本控制

如何有效的控制人工成本，应该说是人力资源管理重大内容，因为人力成本不单事关公司的整体成本。成本过高或影响企业在其他方面如技术上的投入，成本太低及人工成本支付不足往往又很难吸引人才的加入而最终形成对企业发展的羁绊。显然，这是个事关效率与公平的问题。我们知道，在整个人力成本中，其最大的支出是工资部分，也包括了企业必须的福利。一般来说，企业发展的各个阶段，人力成本投入是不一样的，企业建立阶段，由于组织的相对年轻，岗位分布、职位等级一般来说幅度较小，企业支付的人力成本较少，而当企业发展在成熟阶段。企业人力支付成本就增加，所以把人力成本控制在合理或企业可以接受的范围就显得必要。具体在人力资源细致作业里面也如此。

当地工资水平与行业水平是工资制定的参考，而企业发展则是工资制定的依据。所以，在这里人力资源规划就显得尤为重要。必须得考虑企业未来发展因为岗位职位等的变化。在一般的情况下，很多人一想到减少人力成本支出就首先想到的以降低工资来降低工资总额，以及造成社会不良影响的降低或干脆不发生的福利，还有就是想到裁减员工，而这里探讨的主要是在正常情况下，如何通过人力资源管理手段或管理技术操作来进行人工成本的下降，所以，前述方法与财务控制中如把人力成本分摊在各个作业或产品中心的过程化管理等不是本文探讨的内容。下面就工资以及福利上如何有效控制人力成本，并基于岗位工资制来进行探讨。

一，强调核心作业，优化作业与操作流程，加强自动化设备以及广泛采用计算机技术。在这样的情况下，首先要求在职位与岗位设计时进行认真仔细的分析，每个作业流程必须进行最佳化设计，或时时优化。比如对每个产品的每一道工序每一个具体操作都要制定严格的作业手则。在此基础上进行岗位编制，以减少不必要的冗员。当然，这样可能造成管理成本的增加，但相对于人力成本，应该说企业总成本还是有下降的，况且涉及到管理理念转变的问题，对企业深层次的影响不言而喻。在财务作业上相当于过程化的成本管理方法。

二，采取作业外包的形式.其实所有的作业外包或人才租赁等方式，都可以说是虚拟制造（或商业或农业等）的派生。定牌制造，又称OEM制造、定牌设计制造、工序外包制造都是目前产业链上站据优势的企业选择的手段，把以上生产或制造放在劳动力低廉的地方进行，从而有效控制人工成本。目前在国内，也有这样的企业基于各种因素，产生这样的协作生产方式。

但目前因为福利比如4金的强制性交纳，对有的企业来说已经形成居高不下的人力成本的增加。那么用工外抱显然就可以为企业解决这样的困境，具体作法就是企业实行差异化用工，对于负有指导责任的员工或关键员工由公司管理，并支付和享受企业所有的薪资待遇和福利措施，而一般员工关系挂在人力资源服务机构，不享受公司福利，这样的服务目前在各大城市都有出现。另外，与此相同的还有小时工制、临时租赁等

三，加强各个成本中心的控制。按照管理理论，一般来说在不限制的情况下，上司总希望让下属无限的扩大。那么，在每项关键作业导入成本控制观念以后，在总成本经过核定的情况下，实行对人工成本的合理约束，并模拟市场进行结算，此加强人工成本的监控与管理。

第五篇：人力资源管理成本[范文模版]

人力资源管理成本，是成本的一类，任何公司都必须要控制成本，增加收入，这是一个原则性的问题，所以我无法回答你的为什么成本控制很重要的问题。如果一定要说，那可以说是，成本关系着公司的盈利情况，关系着公司的发展前景。

给你一篇关于人力资源成本控制的文章，仅作参考：

经济危机下的企业人力资源成本控制策略

经济危机下，人力资源成本的控制成了HR直面的首要问题，大多数企业采取了简单的“裁员减薪”，虽然“裁员减薪’是最快速最见效的办法，但它会给组织带来极大的伤害和负面影响。裁员不但严重地损坏害了企业的社会声誉，而且伤害了企业内部员工对组织的情感。组织内长期工作的员工是企业宝贵的人力资本，失去他们将对企业的未来发展造成消极影响。

因此在经济危机下，我们必须实施战略性的人力资源成本控制策略，人力资源成本控制的关键不是降低工资，削减福利，而是通过强制的预算管理控制费用总额，通过精细化管理降低隐性成本，通过提高人均产出，降低相对人工成本。

一、人力资源成本的构成：

传统意义上的人力资源成本是狭义的人工成本：指企业在一定时期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。人工成本范围包括：职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资总额是人工成本的主要部分,传统的人工成本定义是以显性人工成本的计算和管理为主的。

战略性的人力资源成本是按照人力资源在组织中的流向所发生的成本划分的，包括人力资源的获取成本、开发成本、使用成本、保障成本和退出（离职）成本等。按照成本的习性又分为显性成本和隐性成本。

1、人力资源的获取成本

是指组织在招募和录用员工过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。

2、人力资源的开发成本

是组织为提高员工的生产技术能力，以便于使之适合组织任务，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括岗前培训成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。

3、人力资源的使用成本

人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。

4、人力资源的保障成本

人力资源的保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括退休养老保障、失业保障、健康医疗保障、安全生育保障等费用。

5、人力资源的退出成本

人力资源的退出成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等。

二、人力资源成本中的显性成本与隐性成本

人力资源获取中的招聘费用，录用费用，安置费用，人力资源开发成本，人力资源的使用成本，人力资源的保障成本，人力资源的退出成本中的离职补偿成本等都属于显性成本。显性成本是直接表现出的直接人工成本。

人力资源获取中招聘成本中选择中的机会成本，错误甄选人员造成的低效成本，录用不合格的人员离职造成的补充成本，人员离职前的低效成本，离职后的岗位空缺成本（新员工补充成本，新员工的训练成本，新员工的低效成本）等都属于隐性成本。隐性成本不直接显现它通过对其他成本的影响进而增加组织运营的总体成本。

三、经济危机下的企业人力资源成本控制策略

在日常的人力资源成本控制中人们通常重视显性成本的控制，而忽略了隐性成本控制，在经济危机下我们不但要强化显性成本的控制，而且要把隐性成本的控制提到战略的高度上来重视。

1.对显性成本的控制策略：

（1）强化预算管理，控制总体费用

在经济危机下，企业应该严格预算制度，根据企业经营计划，在确保企业安全健康的情况下制定人工成本总额计划，工资总额计划，福利计划，招聘费用计划、培训费用计划和保险福利计划。并且严格按照预算执行，对各项人力资源运营费用分项控制，坚决杜绝预算外开支，确保显性人力资源成本在预算控制内。

（2）创新人力资源运营模式，增强节约意识降低费用

创新人才招聘模式，降低招聘的直接费用。削减猎头费用或停止和猎头的合作，通过参加免费的行业会议，在专业的网站的博客，论坛搜寻高端人才。参加免费的人才招聘会，利用中介机构让利活动进行广告发布，通过免费网站、专业网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息等方式降低广告费用。通过网上视频面试，电话面试降低面试费用。通过熟人介绍，内部推荐降低人才寻猎费用。

立足内部培训，降低培训费用。充分发掘内部培训资源，创新培训模式，以岗位培训，工作经验交流，内部案例讨论分析为主。通过视频、网络培训，读书会等经济的方式开展培训活动以降低培训费用。

策略性用工，降低使用成本。对短期用工，临时性岗位进行优化，实施简单辅助业务整体业务外包，以便整合资源降低用工成本。对象搬运工，送货等用工由供应链上的客户来完成。

对法定保障成本的控制上，充分利用国家出台的有利政策，延缓支付，为企业节约现金流，在经济复苏企业经济状况转好的时候补缴。

（3）优化组织架构，实施流程再造降低总体人工成本

根据业务战略调整，优化组织架构，使组织架构扁平化，扩大管理幅度，减少管理层次。精简后勤服务类岗位，管理下移，充实市场，生产一线岗位。通过流程再造，优化组织运营流程，减少重叠岗位，合并同类岗位，削减非增值岗位，停止储备岗位的招聘以便于控制总体人工成本增加。

（4）加强工时管理,降低无效成本。推行“满负荷工作法”提高工作效率，强化监督措施，杜绝有效工作时间内无关工作的发生。提高工作效率，降低运营成本，严格控制加班费的发生。

（5）通过技术创新产品升级，提高人均产出降低相对人工成本

成本控制的关键不是降低总体成本而是降低成本比率，提高人力资源的投入产出率（人力资源的投入产出率=人均利润/人均人工成本），降低人工成本在企业总体成本中的比例（人成本比例=人工成本总额/成本总额）,和人事费用率(人事费用率= 人工成本总额/销售收入总额),企业通过技术创新，装备更新提高人均产出，通过强化管理，培训提高产品一次和合格率，通过产品升级，技术进步提高人均利润。人均相对成本的降低是企业长期不懈努力的目标，也是企业战略性控制人工成本的方向。

（6）合法操作，降低违约成本。在企业不得不采取裁员的时候，一定要提前策划，重点关注劳动合同到期的员工是否续签，以降低补偿成本，对于不得不裁减的人员一定要合法操作，减少违约成本。

2.实施精细化管理控制隐性成本的发生

隐性人力资源成本由于其不便于计量，因而在日常人本控制中最容易被忽视。在经济危机下，企业通过实施精细化管理降低隐性成本的发生。

（1）提高招聘质量，降低错选成本。错误的甄选将造成新聘人员的低效成本，录用不合格的人员离职将造成新的补充成本，在经济危机下企业对重要关键的岗位的招聘更要慎之又慎，严格招聘程序，进行全面科学的测评甄选和深入细致的背景调查，提高招聘甄选的有效性，同时结合市场情况确定合理的薪酬待遇，确保人员配置的经济性。

（2）关注员工精神状况，降低低效成本。在经济危机影响下，员工的思想最容易受到影响引起波动，或恐慌或观望，造成产品质量下降，效率降低等低效现象出现。低效是组织最大的成本浪费，因而在经济危机下及时和员工沟通，组织有利于提高员工凝聚力的文化活动至关重要。

（3）关注员工忠诚度，降低离职成本。经济危机下也是竞争对手低成本招聘核心人才的时候，由于企业成本上的考虑，对核心人才的经济激励将会减少，因而要特别关注核心人才，关键岗位人才的思想动态，降低离职风险和由离职带来的隐性成本。

总之在经济危机的影响下企业要对人力资源成本进行精细化管理，最大限度的了解、理解、掌握人力资源成本的构成，进行战略性分类控制，从而有效地全面降低企业运营成本，顺利走出经济严冬。