第一篇：商业银行CRM的内涵与内容

商业银行CRM的内涵与内容

1、商业银行CRM的内涵与目标

客户关系管理是一种以客户为中心的经营策略，商业银行作为一种经营货币并提供与货币相关服务的特殊企业，其客户关系管理有一定的特殊性。具体地说，商业银行客户关系管理是指通过信息技术的运用，对商业银行的业务功能与产品进行重新设计，对业务流程进行重组、再造，从而为商业银行提供全方位的管理视角，使其获得更加完善的客户交流能力，实现最大化的客户收益率。它的目标是有效降低商业银行的经营成本，增加收入，寻找扩展业务所需要的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、忠诚度和赢利水平。

在实施CRM的过程中，IT技术的实施与运用只是解决CRM实施的表面问题，而怎么样让企业上下每位员工都能从思维和行为习惯上真正聚焦在客户身上，才是实施CRM的精髓。从本质上来说，CRM不过是一个“聚焦客户”的工具。客户关系管理的目的是使商业银行根据细分市场进行重组，强化使客户满意的行为，从而优化银行的可盈利性，提高利润并改善客户的满意程度。具体操作时，将看待客户的视角从独立分散的各个部门提升到全行的层次，各个部门负责与客户的具体交互，但向客户负责的则是整个银行。以一个面孔面对客户，是成功实施CRM根本的指导思想。

2、CRM的实施内容

银行业的CRM应该是一个银行与客户关系的全面整合管理，通过CRM来维系并巩固既有客户，赢得并发展新客户，同时增进客户的忠诚度和利润贡献度。其核心内容是发现“金牌”客户、维系“利润”客户和分化、改造一般客户。

它具体可以分为四个方面：

（1）客户信息管理。许多银行引以为骄傲的就是自己完备的客户档案和数据库，这种整合纪录银行各部门、每个人所接触的客户资料并进行统一管理的做法是客户信息管理的一个方面。另一方面则牵涉到银行客户价值评估体系的建立，即以客户对银行的利润贡献度为主要依据和标准，分析、评定不同层次客户的价值度，为其提供相应的价值服务，从而全面提高客户的满意度。如今已有不少中资银行在国内的个人金融市场拓展方面，运用客户贡献度的数学模型、分值评估和黄金客户甄别模型进行客户价值的评定。

（2）银行营销管理。银行的营销渠道已呈现多样化的趋势，从传统的柜面服务到电话银行和网络银行不一而足。而CRM营销管理通过对不同渠道和不同营销模式接触的客户进行分辨、记录和辨识，同时对银行营销活动的成效进行综合评价，促使银行实现“宏营销”到“微营销”转变。这与银行集约化经营的大方向是一脉相承的。

（3）销售管理。银行目前已全面转向客户经理制度，对于客户经理多种销售渠道的管理，例如电话销售、现场销售以及销售佣金等的管理，同时支持现场销售人员的移动通讯设备或掌上电脑设备的接入等，使客户经理能够即时整合和反馈销售信息，并满足客户多方面的要求。

（4）服务管理与客户关怀。诸如网络银行终端软件安装与技术支持，以及银行柜面服务内容、网点设置、收费的制定及管理，通过CRM系统详细记录服务全程进行情况，支持一般银行、自助银行、电话银行、网络银行等多种服务模式。CRM在客户关怀方面的重要环节就是集成呼叫中心（Call Center，下文简称CC），以其快速响应客户需求。CC在国内外银行应用上的不同，充分反映了营销理念上的差异。在国内，CC一般只用于客户方的查讯、咨询等服务，而国外银行CC却进一步被用来建立与潜在客户之间的联系并加深与已有客户之间的沟通，换言之二者之间是一个单向式和互动式的区别。

第二篇：国内商业银行实施CRM的条件

国内商业银行实施CRM的条件

一、导入CRM前需具备的基础条件已大致具备

客户关系管理源于美国，是美国企业界随着计算机、通讯技术、以及网络的应用而创造形成的一种管理理念和技术。尽管商业银行也是企业，但它毕竟是经营特殊商品（货币）的特殊企业，它的管理机制与运作模式和普通企业有很大差别，将源于一般企业的CRM管理理念与技术导入国内银行业，必须首先具备以下基本条件。

（一）以客户为中心的业务流程和组织架构初步形成我国商业银行经历了从以产品为中心、以市场为中心的发展过程，正在逐步过渡到以客户为中心。为此，各家商业银行均在加快内部改革步伐，通过管理创新、制度创新、产品创新来提高服务质量和管理水平，搭建以客户为中心的业务流程和组织架构。一是调整业务结构，从单一的以信贷业务为核心向以综合金融服务为核心转变；二是重组业务流程，按照以客户为中心的经营理念调整业务流程，简化客户申办手续，提高服务质量；三是改革内设机构，按照客户的属性划分职能机构，国内大部分商业银行的内设机构已基本与国外商业银行一致，主要有零售业务部、公司业务部、机构业务部等，分别针对不同类型的客户展开市场调研、产品营销、跟踪服务。以客户为中心的业务流程和组织架构已经初步形成。

（二）银行业务的信息化与网络化基本完成目前，银行的各种信息广泛而又零散地分布在银行的各种业务系统，如信贷业务系统、会计业务系统甚至稽核业务系统中，分别由不同的机构和不同层次的人员所掌握，因而具有极其分散的特点。要把这些分散的大量信息集中起来进行有机利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此银行业务的信息化与网络化是一个前提条件。要通过对现有各种互相分割、无法共享的系统如账务处理系统、信贷台帐系统、市场调查系统等进行有机整合，形成一个统一的信息化系统，可以通过各种转化方式对以各种方式存在的信息进行数字化加工，形成数字化、标准化、系统化的信息。

信息技术的飞速发展深刻影响着商业银行的运作模式，国内支持CRM实施的技术条件基本具备。虽然我国银行业信息化建设业务起步较晚，在20世纪80年代后期才开始酝酿出现，但随着改革开放和国家信息化建设步伐的加快，我国银行信息化建设从无到有、从小到大、从单项业务到综合业务，已有较完整的前台业务处理系统。虽然我们尚缺乏强大的后台支持管理系统以支持中国商业银行实行全面管理集中、全面成本控制、全面风险防范、全面客户服务等，但支撑业务流程再造，实施客户关系管理的IT层面的基本条件已经具备。一是各大银行已经基本完成了新一代综合业务的投产，前台经营实现了业务综合化、手段电子化、核算标准化，数据质量得到了保证；二是数据大集中工程已近尾声，各行均在建立全国性的数据中心，实施数据大集中工程，为集约化经营与管理创造了条件；三是全国性的网络系统已经建立，数据的高速通讯与交换能力日益提高；四是科技队伍不断壮大，科技管理水平不断提高。

（三）构建数据仓库整合客户信息的能力已经具备

现阶段，国内大部分商业银行的数据要么以账户为核心，要么以产品为核心，是大量极其分散、相互分割的信息，这使得大量极具价值的信息被闲置、埋没和浪费，无法发挥其有效作用。银行通过数据仓库的构建，可以把这些以账户为核心或以产品为核心的数据按照统一的规则进行清洗、转换，充分地加以利用，形成以客户为核心、全面集成顾客信息的数据。目前，已有部分商业银行开始着手数据仓库的构建，并取得了一定的成功。如招商银行利用客户信用卡号全面集成客户信息，取得了“一卡通”的巨大成功，之后招商银行又推出了“一网通”，效果同样明显。工商银行也已启动数据仓库项目，并开始了个人客户关系管理（PCRM）与法人客户关系管理（CCRM）两个主题的系统研发与运用。这表明我国商业银行已

经具备了将信息技术运用于客户服务与产品创新的能力。

（四）多渠道的客户交互服务系统正在不断完善

据国外有关专家分析，通过各种不同形式提供的银行服务，其成本具有天壤之别。从目前国内的实际情况看，建立一种融传统柜台服务方式、电话银行、自助银行和网络银行为一体的多渠道客户交互服务系统，既可以适应当前的市场实际情况，又可以达到削减成本的目的，还可以实现在为客户提供全方位服务的同时完成对客户的相关信息的收集、加工等目标，可谓一举多得。

自招商银行在国内首先推出网上银行，国内各家商业银行纷纷投产网上银行、电话银行、手机银行。这不仅丰富了银行产品的分销渠道，在结算、支付和查询等方面成为对传统银行的一种补充，而且建立了交互式的客户服务系统，并随着技术的提升与管理的成熟不断完善。为实施CRM战略打下了良好的基础。

总之，中国商业银行业已经认识到现实中实施CRM战略的必要，正在深化改革，加快金融信息化建设，全面实现银行业务的信息化与网络化，构建数据仓库，为成功实施CRM做好基础性铺垫工作，并积极主动地开展CRM的实践。

二、CRM系统研发成功的条件与要求

要想使CRM实施成功，仅具备了实施CRM的基础条件还是不够的，它必须有一个CRM的信息系统软件支持，这个CRM系统的研发成功还必须在以下几方面予以关注。

（一）高层领导的支持

与传统业务系统不同，CRM是面向管理决策层应用的，必须有系统自身的最终用户——企业决策层的参与。CRM应用本身并不是业务流程的再现，而是基于数据分析的管理模式的体现。在这个层次上，CRM对于企业决策层的意义首先不是信息技术和产品上的，而是企业经营管理模式上的。总的来讲，成功的CRM项目都有一个行政上的项目支持者，他应该有足够的权威，其人选最好是行长助理或者更高一层的领导者。高层领导的主要作用体现在三个方面。首先，他是一个设计师，为CRM项目设定明确的目标，如提高存款市场占比20%、提高利润1%、减少费用支出1/

3、加快中间业务发展速度一倍等。其次，他是一个推动者，意识到目标的设定是从上到下的，然而达到这个目标则要从底层做起。他向项目团队提供为达到设定目标提供解决方案所必需的时间、财力和其他资源，接着努力为实施这种策略争取资金、人力等。最后，他是一个宣传员，要确保行内上下认识到实施这一工程对本行生存的重要性，并在项目出现问题时，应激励员工主动解决这个问题，而不是抱怨犹豫。

这样的一个高层领导对CRM的顺利实施至关重要。没有他的支持，前期的研究、规划也许会完成，会完成一些小流程的重新设计，可能会购买技术和设备，但银行出现有意义的改进的可能性很低。CRM更多地是关于营销、服务和管理的优化，而不仅仅是关于营销、服务和管理的自动化。当CRM涉及到跨业务部门的业务时，为了保证全行范围的改进，这样的一个行政领导的支持是必须的。

（二）专注于流程的优化

有一些CRM项目组一开始就把注意力放在技术上，这是一个错误。实际上，成功的CRM应用不仅仅是一个技术系统的应用，而且是一个全新的服务流程和客户关系管理理念的重塑，指望原有组织结构和服务体系不作任何变革，意图花钱购买一个CRM系统就可取得科学的客户关系管理效益，这是非常幼稚可笑的空想，巨额的投资只会落入“有去无回”的“黑洞”。因此，实施CRM的第一件事就是去研究银行现有的服务系统和市场营销机构，发现现有流程的问题，分析其原因，找出通过实施CRM后能得到改进的方法。

（三）极大地重视人的因素

CRM的实施离不开组织良好的团队。在具有了高层领导的支持以后，项目组应该在四个方

面有较强的能力。

一是企业业务流程的重组，因为CRM并不是使得在每个业务环节上都提高5%，而是使得在某几个环节上获得巨大的提高。这需要银行对其流程的关键部分自愿进行改造，这需要小组中有对银行现状不满意的人，他们会研究企业的流程为什么是这样的，并在合适的时间和合适的地方对流程进行改变。

二是系统的客户化，不论最终选择了哪种解决方案，一定程度的客户化工作经常是需要的。作为一个新兴的市场，大部分CRM产品都应用了最新的技术。应该根据具体的工作流程对CRM工具进行修改，这对获得最终用户的接受是很关键的，它需要对系统的设计环境很熟悉的人加入CRM的实施团队。系统的集成化因素也很重要，特别对计划支持移动用户的商业银行更是如此。

三是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。四是实施CRM系统需要用户改变工作的方式，这需要实施小组具有改变管理方式的技能，它对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。

在项目规划时，业务流程重组的人的因素经常被忽视，并不是因为没有认识到人的重要性，而是因为对如何解决这个问题不甚明了。成功的CRM项目经常提到的策略是让用户参与，为了寻求用户对CRM项目的支持，一个半导体制造商在项目的早期就选定了项目首先实施的部门，并且所有的关键实施过程都邀请该部门的九个销售人员参加。这些现场销售员初步给出了他们所发现的当前销售和服务方式方面的问题，参加了与四个CRM软件商进行的半天会议，参与了与信息系统部门所进行的关于应用程序设计的联席会议，对系统的屏幕布局和流程图设计提出了自己的建议。这样，项目从始至终都有用户的参与，实际上成了用户负责的项目，他们对项目的成功承担着自己的责任。

从上面的例子中可以看出，重视业务流程重组中人的因素对项目的成功是很重要的，如果系统的最终用户对系统不持积极态度的话，那些有最新、最有力的技术支持的最合理的业务流程也可能会产生不理想的结果。

（四）分步实施

在项目规划时，具有三至五年的远景很重要，成功的CRM项目通常把这个远景划分成几个可操作的阶段。毕其功于一役，给企业带来的冲击太大，往往欲速则不达。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个领域。例如，一家商业银行在实施CRM时，通过分析发现对个人客户的业务管理与客户分析是潜在回报最大的一个主题，就首先对个人用户开办的业务流程（sub-process）首先进行重组。这样只需几个月就能教会用户使用一个CRM的工具。通过使用新系统和改造后的流程，营销人员能在系统投入使用后的4个月内就大幅减化了用户办理业务的手续，提高服务质量与效率，仅此一项获得的储蓄存款的市场份额增长所产生的回报就已经超过了软硬件和客户化所花的费用。

（五）系统的整合系统各个部分的集成对CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。

实践证明，为了获得用户对项目的支持，CRM小组首先要解决终端用户问题，初始重点是营销、服务和管理流程所存在的问题。如果用户对计算机不熟悉，CRM项目小组首先要提高用户个人的效率，使用户对计算机和网络熟悉起来。CRM项目整合提高的过程中，关键在于准确地评估银行当前状况、所处位置，然后以此为出发点，一步一步地开始建设。

（六）重视咨询公司的作用

CRM项目作为一项大型的企业管理软件项目，实施难度大，由于国内企业在IT建设上

缺乏经验及业务人才，导致项目实施具备相当的风险性。成功的CRM项目实施离不开专业的咨询公司参与。有实力的咨询公司一般还拥有一套较为完善的项目实施方法论及经过常年建设的项目实施案例库与知识库，这些都是一般的企业所不具备的，是CRM项目成功实施的有力保证。咨询公司作为CRM厂商与应用企业之间的桥梁，不仅对厂商商在推出软件产品之后的进一步发展起推动作用，而且对于CRM产品能够在企业进行成功应用，从而实现企业管理规范化与现代化也是非常必要的。另外，咨询顾问一般会站在第三方的立场，保持自身的公正性，在协助企业进行产品选型时本着公正与客观的原则，不会偏好与某一个厂商的产品，而是从企业实际需求的立场上完成。

CRM项目实施过程中，专业咨询顾问人员的主要工作内容一般包括：准确把握和描述企业应用需求；为企业制定合理的技术解决方案；辅助企业选择合适的应用软件；辅助软件在企业的安装、调试和系统集成；对企业原有业务处理流程进行重组，制定规范合理的新的业务处理流程；结合软件功能和新的业务处理流程，组织软件实施过程；组织用户培训；负责应用软件系统在企业进入正常运转；根据应用软件，为企业编制衡量管理绩效的数据监控体系和内部管理报表体系；为企业编制决策数据体系和决策数据分析方法；辅助企业建立计算机信息系统的管理制度；负责系统正常运行后的运行审查等。

三、国外商业银行成功应用CRM的案例为国内商业银行导入CRM提供了有价值的参考经验

美洲银行的数据仓库型客户关系管理系统是美国银行业中开发比较成功的一种数据仓库型客户关系管理系统。美洲银行以美国西海岸为中心，拥有约2024家营业店铺和7000多台ATM，为 1100多万客户提供服务，每日业务处理量达1600万件以上, ATM的每日交易件数约为2600万件。美洲银行拥有北美最大的客户信息数据。1996年，美洲银行的信息技术投资达到13.8亿美元，同年的信息技术年经费达80亿美元。美洲银行的数据仓库型客户关系管理系统，分批发业务与零售业务两个体系。

（一）美洲银行数据仓库型客户信息管理系统的主要内容

美洲银行引进数据仓库型客户关系管理系统后，在数据处理上可以更低的成本、更综合的方式分析出有用的信息。比如，以前需要6个多小时、3制多美元的费用才能检索出的信息，现在只要几分钟时间和20多美元的费用就可以实现。同时，以前不容易实现的一些分析中事项也可以很有效地实现。如：在各客户的收益性分析中各顾客的交易成本的分析、ATM及柜台的平均交易成本，以及客户的交易次数等，现在利用数据仓库型客户关系管理系统可以很容易实现。

1997年,美洲银行在行内设置100多处数据仓库型客户关系管理系统的利用终端，1500多职员有权使用这些终端。这些有权使用数据仓库型客户关系管理系统的职员，每天平均检索3000件以上的信息，面向全行数千职员提出各种报告。

美洲银行数据仓库型客户关系管理系统的文件由5000个表及50000个栏目构成，由40多个子系统来供给源数据。系统可以在线提供13个月的时间序列数据。若需要以前的数据则通过复读磁盘记录可以恢复。

（二）美洲银行数据仓库型客户关系管理系统的开发应用

1996年,美洲银行开发出称之为Sale Net的应用软件并配置到各营业店铺。Sa1e Net是用Visual Basic开发的,具有10个画面采取对话形式检索的，目的在于选择销售Home Equity Loan顾客对象、分析顾客特性，以及可以及时反馈传输数据的软件系统。

美洲银行利用Sale Net更有效地选择了顾客。与导入Sale Net前的1996年 9月相比，直接向顾客发送邮件减少40%，反应率达97%，贷款成功率达21%，新贷款4500万美元。随着Sale Net的推广，1996年美洲银行面向个人融资总件数中，65%是借助数据仓库型客户关系管理系统挖掘分析的信息，通过电话直接推销而成功的。

随后，美洲银行逐渐向数据仓库型客户关系管理系统与电话银行相结合，向每天、甚至每时更新数据，深入发掘数据仓库型客户关系管理系统潜力的方向发展。

（三）美洲银行数据仓库型客户关系管理系统成功应用的原因

分析美洲银行的成功原因，主要有：

1、将数据仓库技术运用于CRM研发，不仅提高了系统的稳定性与时效性，而且提升了各类信息的综合利用率。数据仓库技术最大的优势就在于它的集成性、面向主题和数据挖掘能力，美洲银行的客户关系管理系统采用了数据仓库技术，使得系统的响应时间加快、成本费用下降、信息价值提高。

2、注重人的因素，全员的参与使全行上下均能聚焦客户服务。行内上千名员工成为系统的用户，每天查询大量的客户信息，有针对性地选择目标客户进行营销，大部分的成功案例均是借助数据仓库型客户关系管理系统挖掘分析的信息。这使得全行上下都认可以客户为中心的经营策略，接受CRM的理念与系统，并运用于实践，体会CRM所带来的效益。

3、分阶段实施，由一个主题应用开始逐步展开。对CRM实施采取分步实施，在确定了实施的业务内容与需要的信息来源后，按照零售与批发这种类型的客户分别开发系统，并在功能实现上逐步延伸，分阶段进行。

第三篇：CRM在商业银行中的发展

《CRM理论与软件》课程论文

专业:信息管理与信息系统 班级： 二班

姓名： 吕杨威 学号： 2011512585 指导教师： 刘胜达

2024年6月

商业银行分析型CRM系统的发展与问题探究

摘 要

商业银行由于经营模式的变化，迫切需要加强CRM的实用研究。商业银行客户管理在我国应用前景关阔，我国商业银行实施CRM战略确之“以客户为中心”的经营思想，是企业以更低的成本和更高的效率最大化地满足客户需求，病最大限度地提高企业的整体经济效益。

关键词：客户关系管理；CRM；商业银行

目 录

摘 要..........................................................................................................................................2 绪 论..........................................................................................................................................4 目 录..........................................................................................................................................3 1 CRM系统构建的紧迫性...........................................................................................................5 2 分析型CRM系统的发展..........................................................................................................6 2.1 分析型CRM系统的业务价值.......................................................................................6 2.2 分析型CRM系统的成长路径.......................................................................................6 2.2.1报告阶段..................................................................................................................6 2.2.2 分析阶段...............................................................................................................6 2.2.3 预测阶段...............................................................................................................6 2.2.4 刚性控制阶段.......................................................................................................7 2.2.5 智能阶段...............................................................................................................7 2.3 影响分析型CRM系统稳步成长的关键因素...............................................................7 2.3.1 建设与持续完善客户统一视图...........................................................................7 2.3.2 制定客观、准确的客户价值评价方法...............................................................7 3 分析型CRM系统提升过程面临的问题及解决方法..............................................................8 结 语........................................................................................................................................10 参考文献........................................................................................................................................11

绪 论

客户关系管理最早起源于上世纪80年代的美国，关系营销为这一阶段的主要特征。由于市场竞争的日益激烈，企业愈加重视收集重要客户的联系资料，降低与客户打交道的成本，建立企业与客户间的互信关系。随着全球经济一体化、数据处理技术日新月异的发展、互联网信息工具的迅速普及，这些客观条件为客户关系管理概念不断发展和完善提供了肥沃的土壤。上世纪90年代末，Gartner Group Inc公司明确地提出了CRM(Customer Relationship Management，客户关系管理)概念，并以业界卓有成效的实践，形成了以客户关系管理为核心的企业经营价值观：既在企业战略层面指导业务发展，又是企业管理模式和运营机制的抓手，还是企业构建信息系统与应用解决方案的落脚点。

从信息技术发展的角度看，企业从以账户处理为核心的联机数据库阶段发展到以客户信息整合为中心的数据仓库建设阶段。数据仓库建设方法论的形成为推动分析型客户关系管理的发展奠定了信息支持基础。同时，企业管理的出发点也从关注与客户的成交量转变为关注客户细分市场、客户忠诚与满意度、营销效率与交易成本以及客户价值提升。因此，企业界更加关注客户关系管理系统的建设与应用。

CRM系统构建的紧迫性

经过近十年的发展，企业界将客户关系管理系统划分为操作型客户关系管理(OCRM，Operational CRM)和分析型客户关系管理系统(ACRM，Analytical CRM)两个系统功能群。简单地讲，OCRM系统按预定计划以确定的时间、确定的渠道与客户完成接触并实现营销目标，相当于营销管理机制的“躯壳与车轮”；ACRM系统决定何时、何渠道与客户进行何内容的接触，相当于营销管理机制的“发动机”。

近年来，国内商业银行不约而同地建设企业级数据仓库、数据集市以支撑分析型CRM系统应用于目标客户营销、市场细分、客户风险管理，其紧迫性来源于客户需求和市场竞争压力。从银行业体系结构的变化来看，我国银行业体系已走向多元化,并加速以15家国有商业银行与股份制银行为主导、百余家地方性银行“百舸争流”发展的竞争格局。

另一方面，国内客户对商业银行金融产品和服务的认识逐渐加深，挑选为其服务机构的选择面进一步扩大，客观上也促使商业银行之间竞争的加剧。以国内个人信用卡产品市场为例，从2024年至2024年期间四家国内知名信用卡产品金融服务机构市场份额经历了较大幅度的变化，有的金融服务机构的市场份额逐年下降、有的金融服务机构市场份额发生起伏、有的金融服务机构市场份额逐年大幅增长。

由此可见，国内商业银行要在竞争激烈的市场上保持领先，就必须加深对客户行为的了解，进一步优化产品和服务的功能，提升客户忠诚度并提升客户价值。因此，建设并深化分析型CRM系统的应用可谓势在必行。

分析型CRM系统的发展

2.1 分析型CRM系统的业务价值

分析型CRM系统的成功应用取决于对其业务价值的认识和把握。“建得快、建得早”不等于“建得好”。在建设分析型CRM系统的过程中，如果忽略了系统的业务价值，失去了目的性，就有可能将系统建设引向误区，要么把系统建成取数工具，要么把系统建成数据存储平台，并不能成为改善商业银行与客户关系的“桥梁”。分析型CRM系统业务价值关系。业界实践者从各种角度总结出分析型CRM系统的业务价值，分析型CRM系统最终目的是挖掘客户价值的增长潜力，销售产品或服务获取除成本后的客户价值。为支持商业银行达到提升客户价值的目的，分析型CRM系统应依托企业级数据仓库，“以客户为中心”构建四大类功能，即系统功能必须有助于营销效率的提升，有助于产品销售的增长，有助于服务成本的降低，有助于满足客户关怀的需要。

这四大类功能既为分析型CRM系统建设树立了成功标准，也为系统应用的持续改善指明了方向。首先，商业银行要有计划提升营销活动的频率，力图在重点产品的销售上比竞争对手启动得稍早，给目标客户群留下最初的印象，并通过适度的营销活动安排不断加深客户对品牌或产品的了解；其次，分析型CRM系统必须具有比大众营销更能促进产品销售量增长的能力，特别对有针对性销售的产品有较强的销售推动作用；再次，商业银行借助分析型CRM系统对不同等级的客户进行服务成本分析，便于进一步调整对目标客户至相适应的服务水平，坚持把服务成本控制在预定的水平之下；最后，要紧跟市场的发展趋势，对中高端客户推出更具人性化的产品或服务，并对非目标客户群体采用“柔性退出”策略，尽可能与客户保持“友好”的业务关系。

2.2 分析型CRM系统的成长路径

分析型CRM系统的成长必然随其业务价值的不断提升而逐步发展壮大，系统建设所需资源投入的制约使得分析型CRM系统建设不可能一蹴而就。幸运的是，参考国外商业银行对企业信息化的建设路径，并结合国内商业银行建设经验，分析型CRM系统成长路径相对清晰。基于分析型CRM系统的发展目标与业务价值，获得成功经验的企业往往采取逐级提升系统业务功能、逐步符合不同层次业务用户信息需求的建设路径。大体说来，在商业银行信息化过程中，分析型CRM系统业务功能将实现五个阶段的跃升。

2.2.1报告阶段

根据经营决策和业务管理的要求，参考信息使用者的业务经验，为经营管理层、业务管理层提出定制化的信息报告。

2.2.2 分析阶段

依据数据分析用户对业务知识的理解和对系统采集数据的判断，提出适度组合的维度和测度(OLAP)，为决策者提供信息支持。

2.2.3 预测阶段

借助企业级数据仓库对客户行为数据的高度整合，数据挖掘专家与业务专家共同研究客户行为的模型，形成对客户行为的定量评价功能。

2.2.4 刚性控制阶段

依据分析型系统开发的客户行为模型、业务经验，为操作型业务系统提供个人客户统一视图、目标客户筛选、客户行为评价信息，支持客户经理的营销管理与风险控制工作。

2.2.5 智能阶段

利用长期研究积累的业务知识、模型方法并结合业务流程，将分析型CRM与操作性CRM系统紧密结合，充分调动与高度整合企业渠道资源，输出目标客户清单，有针对性地的开展大批量、日常性的“事件式”营销活动，促进有消费能力和高价值客户的购买行为，达到节约营销成本和提高客户回报的目标。

2.3 影响分析型CRM系统稳步成长的关键因素

分析型CRM系统的建设与应用涉及项目管理的方方面面，既有制度文化、组织结构的影响，也受建构方法、系统架构方面的制约。从信息管理的角度看，影响分析型CRM系统稳步成长的关键因素中较为突出的有以下两点。

2.3.1 建设与持续完善客户统一视图

客户统一视图指客户在商业银行金融资产、负债以及交易情况的信息集合。企业构建的客户统一视图越全面、越完善，了解客户的行为、偏好、特性就越准确、越客观，在此基础上进行目标客户市场细分、开展重点产品销售、管控潜在风险更有针对性，相应的客户关系维护工作更贴近客户愿意接受的心理预期。

2.3.2 制定客观、准确的客户价值评价方法

客户价值评价(客户贡献度模型)指客户为商业银行带来的全部收入扣减商业银行为其服务产生成本后的收益，其实质是计算客户给商业银行带来的利润。

分析型CRM系统提升过程面临的问题及解决方法

分析型CRM系统建设遭遇失败的风险很大。失败的原因比较多，除政治风险对系统建设成败起到重要影响之外，其他一些原因也不应忽视。一是分析型CRM系统定位是面向决策分析的，没有业务流程处理的刚性要求，更偏重于依靠业务判断与经验，且来自灵活性、突发性需求比较多，系统建设节奏难以适应变化较快的用户需求；二是运用分析型CRM系统的工具比较复杂，较难大面积推广应用。分析型系统经常使用数据管理与复杂数据分析工具，如数据仓库管理工具、数据挖掘工具与方法、多维联机分析处理(OLAP)等等，多少给业务用户“曲高和寡”的感觉，而使用业务报表则简单便捷。

不管怎样，将复杂的问题简单化确实是系统建设面临的深刻问题，系统建设者要努力为业务用户提供“简单易用”的信息产品。我国商业银行在解决分析型CRM系统建设的过程中需要探讨的问题还有很多。不过，从实践经验看，有以下几个问题应予以重视。

1.与系统建设相关的制度创新不足，无法满足分析型系统建设的节奏。国内商业银行大部分信息技术研发制度停留在基于账务处理、核算清算等定制化的业务需求研发阶段，对个性化信息服务的人力资源、设备资源投入明显不足，面对灵活多变的市场决策业务需求反应速度迟缓。按照原有制度完成需求研发，通常需要6～12个月的周期，但是市场推出新产品、客户产生新需求的周期远远小于版本研发周期。

2.缺少对产品、渠道、服务使用成本的准确计量，亟待管理会计不断完善和发展。分析型CRM系统对营销活动的改善效果之一在于降低服务成本。而降低服务成本的首要条件是必须客观、准确地核算每一个产品、渠道、服务的资源耗费。缺失真实的成本约束，分析型CRM系统驱动的营销活动将极有可能从集约化经营导向扭曲转向为传统的规模导向。因此，商业银行必须有能力进行管理会计体系的构建，为计量营销成本、开展营销活动奠定基础。

3.考核激励制度的创新和合理分配营销活动利润是分析型CRM系统长期深入应用的主要推动力。在分析型CRM系统应用的初级阶段，大多以报告和分析业务现状为主导，对考核激励制度创新要求并不高。一旦进入分析型CRM系统更高级的应用阶段，其对营销管理机制的影响非常显著，例如，对某些高端客户的客户经理分配规则直接影响一线客户经理的绩效、网点整体的绩效，考核激励制度的适用性将对分析型CRM系统的成长至关重要。

4.组建跨部门职能的工作小组，积极推进“事件式”营销活动。开展“事件式”营销活动是分析型CRM系统应用的高级形式，能使商业银行真正“引导”顾客行为按照有利于企业经营的方向发展，而不是被动地适应客户的需求变动。据业界最佳实践，推动“事件式”营销活动至少具备四个条件：职能整合、系统整合、产品整合和渠道整合。

5.收集数据的广度需要进一步扩大。一般而言，我国商业银行信息系统建设以账务处理为始，逐步建设数据集市直至数据仓库阶段，较少“以客户为中心”收集客户信息及交易信息。举例来说，数据仓库存储了大量的客户交易信息，记录了客观的客户交易事实，极为缺乏客户主观体验的数据资料，商业银行缺少收集诸如顾客的信仰、颜色偏好、社会品牌喜好等信息的渠道。其缺

点是，分析型CRM不能回答带有社会属性的客户分层问题。但是，客户的社会属性往往更能影响客户的购买行为。

6.缺少准确的客户特征信息，不能记录客户成长过程。目前，这个问题给商业银行带来极大的困扰，企业耗费资源所存储的客户信息不能使用，而且有些关键的客户资料即使运用了最严格的数据治理规则也不能准确记录。笔者倾向把这一现象称为“断裂的时间桥”(broken time bridge)。此问题产生的最为严重的后果是，商业银行依据客户交易行为建立的预测模型将失去用武之地，主要是不知道具有哪些特征的客户适用这些行为模式。

总之，我国商业银行建设与应用分析型CRM系统的历程与国外商业银行相比还比较短，遇到的一些关键问题也未能得到很好的解决。尽管如此，如果坚持分析型CRM系统建设目标，紧紧把握系统应用的业务价值，运用“螺旋式”发展理念来解决当前存在的问题，分析型CRM系统必将稳步发挥其系统的功用，很好地完成与客户关系管理任务，高效地帮助商业银行发掘客户价值，极大地提升金融企业的盈利能力。

结 语

目前国有商业银行业务发展的关键是客户关系管理(CRM)和金融产品的创新与营销在这些方面南方经济发达地区的商业银行比中西部地区的商业银行先走一步学习借鉴他们的经验和做法对调整农业银行乃至其他国有商业银行的客户群体结构适应加入WTO后外资银行对优良客户的竞争具有特别重要的意义。

参考文献

[1] 李志刚，客户关系管理理论与应用，北京：机械工业出版社，2024 [2] 王广宇，客户关系管理网络经济中的企业管理理论和应用解决方案，北京：经济管理出版社，2024 [3] 田同生，客户关系管理册中国之路，北京：中国经济出版社，2024 [4] 杰姆 G 巴诺斯，客户关系管理成功奥秘，刘向亚等译，北京：机械工业出版社，2024 [5] CRM如何为银行筑台阶—Oracle银行客户关系理论方案，www.feisuxs，2024

第四篇：CRM与企业文化

CRM与企业文化

Betty Li

CRM（Customer Relationship Management）客户关系管理系统正在成为企业管理软件市场上炙手可热的卖点话题。为什么在层出不穷的管理新概念、新术语中CRM会迅速脱颖而出，赢得多方的关注和推广呢？因为CRM的运用直接关系到一个企业的销售业绩，它可以重新整合企业的用户信息资源，使原本“各自为战”的销售人员、市场推广人员、电话服务人员、售后维修人员等等开始真正地协调合作，成为围绕着“满足客户需求”这一中心要旨的强大团队。CRM的实施成果经得起销售额、用户满意度、用户忠诚度、市场份额等“硬指标”的检测，它为企业新增的价值是看得见、摸得着的。因此CRM的走红不同于对“又一个”新名词的媒体炒作，而是将确实地改变企业的销售文化，让企业中每一个成员都切身感受到信息时代带来的机遇和挑战。

CRM是什么？

每一个现代企业都已经意识到了客户的重要性，与客户建立友好的关系可以说关系到企业的生存成败。但是在传统的企业结构中，要真正和客户建立起持续、友好的个性化联系并不容易。原因很简单--技术上无法达到，观念上无法想像。比如说售后维修有时间地点的限制，难于提供24小时的即时服务；或者某个客户的购买喜好只为单个销售人员所知，到了其他推广或售后服务人员那里就可能无法获得最适意的选择；一些基本客户信息在不同部门的处理中需要不断重复，甚至发生数据丢失。更重要的是，销售人员往往仅从完成销售定额的角度出发，在销售过程中缺乏和后台支持人员的沟通，让客户在购买之后才发现服务和产品性能并不象当初销售人员的描述那样，因而有上当受骗之感。这些常见的“企业病”都是由于企业的运作流程没有按照“以客户为中心”的宗旨去设计实施，而是各部门从各部门自身的利益出发，多头出击的结果，在短期内即使可以赢得定单，却损害了与客户的长期合作关系，最后仍然要由企业花费大量的时间和金钱来修补。

CRM给企业增加的价值主要从两方面来体现：

（1）通过对用户信息资源的整合，在全公司内部达到资源共享，从而为客户提供更快速周到的优质服务，吸引和保持更多的客户；

（2）通过对业务流程的重新设计，更有效地管理客户关系，降低企业成本。因此，成功的CRM实施是系统资源和企业文化两方面的，只有这两方面同时满足，才能达到增加企业盈利和改善客户关系这一投资最优化效果。我们在过去的ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源规划）实施中发现，决定ERP实施成败的根本，是企业的业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）是否与信息系统相协调。这一宝贵的经验同样可以运用在CRM的实施中。如果不能将业务流程与信息系统运用相匹配，就很难发挥出信息资源的价值，也往往让企业的投资落入“有去无回”的“黑洞”。与CRM相匹配的企业文化是什么？

CRM的实施虽然在形式上表现为一些软件包的组合、调试、安装、测试和运行，但是蕴藏于信息管理的核心的是一种新型的理念。如果给传统型的企业，尤其是制造业的企业，画一个流程图，就不难发现这些组织都是围绕着产品生产的。每一个产品型号都对应有一整套从原材料的购买、加工、组装、库存到销售、维修的多环节的单向流程，因此整个企业的销售策略就是“推出”式的。推销，推销，如果不需要依靠大量的广告，没有库存产品积压的压力，销售又何必不断向外推呢？过去这种企业流程可以满足公司的生存发展需要，是因为多数情况下，客户没有足够的信息进行选择，尤其在朝阳工业中，客户基本上要跟随企业的创新节拍，不断进行产品的升级换代，因此这种“推销”和与之相匹配的“大众营销”（mass marketing）还不失为一种行之有效的经营策略。但是现在客户越来越有自我选择权，也越来越不受大众媒体的影响。就是在高科技行业中，潜在客户也越来越少地坐在家中，等待别人把宣传册送到手上，仅仅根据谁的广告打得响来进行购买决策了。以计算机销售为例，像IBM、Compaq这样的老牌计算机制造企业本来已经拥有了规模效应，而Dell这样的新兴企业通常很难在价格和销售渠道等方面与之竞争，但是Dell不但抢去了大型计算机制造商一定的市场份额，而且在新兴的网络销售方面也令人刮目相看，这很大程度上是因为当用户了解了计算机这种产品之后，完全可以根据自身需要，打个电话或用网络来决定买什么样的主机，要什么样的配件，这给那些提供个人化服务的小公司提供了降低成本和给客户提供自我配置，自我选择的可能。这只是一个众所周知的例子。当客户对产品的了解越来越多的时候，推销的“推”就会变得更加无能为力。“大众营销”则更可能为别人做了“嫁衣裳”，那些花钱做新产品广告的厂家不一定能够得到定单，因为它只是介绍了新产品，而客户可能自己去寻找其他的更能够满足他的特别需求的供应商。因此，当用户掌握了足够多的信息之后，销售就从供应商的“推”变成了客户主动的“拉”，也就是说，当客户试探性地与公司推广或销售人员联系的时候，他心中很可能已经大致明确了他需要的产品和服务，并已经确定了他的预算；与其作大量昂贵的广告，无针对性地发大量的宣传资料，不如抓住这个客户主动发出的“拉”的信号。如果这时公司销售人员能够及时地探测到了这个潜在客户心中的需求，根据这些信息提供更有针对性的产品和服务，就可以准确无误地把客户的心抓住，发展成为忠实“回头客”。由于因特网和各种通信技术的飞速发展，通过这种大量的持续的“一对一”的客户接触所需要的费用正在大幅度降低，如果把大众营销的开支平均到每个新客户来比较一下，我们可以发现用“拉”的方式效率更高，而效果也更令人满意。CRM的效用正是这样体现出来的。

道理虽然简单，要让传统的推销型的企业转变成新的“客户拉动”式的营销理念却不是一件容易的事情。因为企业的结构，工作的流程都不是一天、两天形成的，因此也不会一下子就改变。突变反而容易让原本可以维持运转的企业变得人心惶惶，无所适从。因此，虽然因特网带来的“新经济”在媒体上被宣传得火热，真正着手进行了改变的企业仍然寥寥无几。让我们来看一个例子。联想计算机公司的主页（http://.cn）制作大方精美，分类目录清晰，是中国同类公司主页中较好的一个。但是假如一位潜在用户想查询一下给正在读大学的孩子购买一台有上网设置的电脑而走入了联想主页，他将看到的是一大堆令人眼花缭乱的产品说明，系统集成、笔记本、路由器、调制解调器等等纷乱的名词就可能让他失去方向，即使他终于找到了“家用电脑”的目录，也只能看见一个价格不菲的数字，对于什么型号（天鹤、天鹭、天禧还是

天鹊）他无从选择，而实际上天禧电脑正是针对有上网需求的用户特别设计的，这个信息并没有有效地传达给潜在用户，本来可以抓住他的购买欲望的机会也就失去了。假设一下在联想的主页上如果按客户分类进行设计，将产品组合成不同客户的不同解决方案，在顾客进入主页的时候就得到提示：您想选择家用电脑还是商业电脑？进入家用电脑后再按购买预算进行分类：您的预算计划是小于8000，大于8000元小于12000元，大于12000元？然后再进入相关目录后详细介绍各种配置，让客户选择他希望实现的功能，最后给出报价和详细的联系方式、电话、电子邮件、最近的代销商地点等等，这个用户会不会就此向公司发出“我需要……”的讯号，最后成为一名忠实客户呢？

虽然上面这个例子仅仅谈到了主页设计的方面，实际上CRM系统还远远不只拥有这一种功能，不过它把同样的“为客户解决需求”的理念贯彻到电话服务系统（CTI）、自动销售系统（SFA）、市场推广系统和售后服务系统等与客户打交道的所有环节中，客户只要向企业发出任何联系信号，就会感觉像碰到了个老朋友，每个部门都知道他寻求的目标是什么，他的购买习惯是什么，他的付款偏好是什么，他最感兴趣的新产品可能是什么，和他类似的其他客户又都购买了什么，他们对产品和服务的评价是什么等等，他对这个企业的感情和关系就这样一步步加深，而企业也不断地从中获益。因此，一个真正贯彻了CRM理念的企业一定也实现了销售文化的转变，即从以生产为中心转向以客户需求为中心，从以推销产品为目的转向为客户提供整体解决方案，而企业内部则从各部门的多头作战转向团队协作。

如何成功地实施CRM？

CRM在北美、欧洲等发达国家市场上正方兴未艾。根据预测，单单在美国，到2024年用于实施CRM的预算就可以达到168亿美元①。因此CRM从一个新名词到成为管理软件业的“新宠”是正在发生的事实。而且在中国市场上已经开始有完全汉化的CRM软件包推出。在现有的市场上，Siebel的前端解决方案（Front Office Solution），Oracle的CRM3i已经领先一步，不少软件提供商也紧跟其后，将陆续提出各自的CRM解决方案。

和ERP的实施工程一样，没有一个详细周到的系统实施试用阶段，仅仅购买软件包并不能保证CRM充分发挥它的潜能。在ERP的实施中我们经常发现客户对信息系统的意见容易表现在技术层面上，问题的实质则不是技术上的，而是在管理理念方面。如果总习惯于用手工操作的思维方式去套用信息系统，就容易陷入到实施工程的“死角”中。仅仅用计算机去模拟不同环节的手工操作，绝对不是发挥信息系统强大的数据存储和处理能力的最佳方式。管理方式的改变必须和软件应用同步进行。

在实施CRM的时候，这一点更加突出。这是因为实施CRM需要销售人员、市场推广人员、维修服务人员等等的全方位参与，如果不能得到他们的信赖和支持，不能让他们放心顺手地在CRM中输入和查询数据，再好的系统设计也不能发挥效力。要做到这一点，最好在系统安装之前就开始面向全体终端用户的管理培训，尤其要获得企业高层管理者的鼎力支持。

在设计CRM的安装细则的时候，实施方还必须不断咨询终端用户，了解可能发生的特殊情况，设定在发生退货、拖延付款、售后服务纠纷等特殊流程下

每一个“客户接触点”的责任和对策，然后把它制度化，用软件参数设定将其固定下来，这样企业的整体服务质量就不会因为具体的人事变动而发生大幅改变。另外，CRM的重要用户--销售人员常常在各地出差，他们很难随时随地把每次接触顾客的细节都记录在系统中，或者他们不愿意把长时间建立起来的“个人销售关系”公诸于众，因此产生抵触情绪。此时CRM系统除了要在技术上不断融合电话中心（Call Center），无线设备（Palm Device and Mobile）和远程接入（Remote Access）的新需求，还要在设计中尽量减少数据输入的工作量，尤其是要做好关于销售人员的提成和定额管理的安全设计，保证销售队伍形成明确的管理体系，最有效的信息可以在最短的时间内传达给正确的人，避免企业的内部竞争或商业机密的外泄。

和大规模的ERP项目比起来，CRM的实施周期比较短，对数据库的内部修改也比较少，但是它的难度并不小，因为它涉及企业的收入、顾客的满意度和忠诚度，是方方面面的企业管理人员关心的重要系统，它的用户也是在商场中“摸爬滚打”的精明队伍，因此CRM的实施要求头脑灵活、有经验、可信赖并且熟悉本地市场的咨询人员深入到企业中，挖掘企业已有的信息资源，用各种生动的、深入浅出的方式推行“以客户为中心”的新文化，充分介绍CRM系统的强大查询和数据开采功能，才能顺利地开展实施工程。一直在ERP实施中发挥重要作用的世界五大咨询公司和一些优秀的中国本地咨询公司都给予CRM这一新兴市场极大的关注。软件开发商的努力加上咨询公司的经验和培训，必将帮助中国企业在客户关系管理上再上一个台阶，以迎接中国入世和网络经济时代的到来。

第五篇：CRM

1、CRM的起源：西方的市场营销理论（理论基础），150年前欧洲的一个小作坊（实质）

2、CRM的演变（即发展动力）：理念+系统

理念：产品为中心；市场为中心；客户为中心

系统：简单的客户服务；复杂的客户服务系统与客户呼叫中心；销售自动化系统；前台办公室；

客户关系分析；客户关系管理系统

现代信息技术的推动力——技术保障：信息技术的快速发展是CRM发展的强大推动力

推动作用体现在：提高对客户资料的收集和利用能力；提高对客户的服务能力；增加客户与企业的沟通渠道。

3、广义的客户：过程理论模型中,客户泛指所有过程输出的接受者。

狭义的客户： 与企业已有、或正在进行交易、或即将有、或可能会有交易往来的对象，是市场中广泛存在的对企业产品或服务有需求的个体或群体消费者。

4、关系：两个人或两组人之间其中的一方对另一方在行为和感觉上的倾向。

5、管理：就是对资源的控制和有效分配，以实现特定组织所确定的目标的过程。

CRM中的管理：指的是对客户关系的生命周期要积极地介入和控制，使这种关系能最大限度的帮助企业实现它所确定的经营目标。

6、五种不同的企业—客户关系：基本关系，被动式关系，负责式关系，主动式关系，伙伴式关系

7、CRM的定义：CRM是现代信息技术、经营理念和管理思想的结合体，它以信息技术为手段，通过对“以客户为中心”的业务流程的重新组合和设计,形成一个自动化的解决方案，以提高客户的忠诚度，最终实现业务操作效益的提高和利润的增长。

8、CRM的内涵：

CRM是一种管理理念（秉承“以客户为中心”的核心思想，吸收数据库营销、关系营销、一

对一营销的理念，以满足客户个性化需求为宗旨。）

CRM是一种管理机制（是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，可以应用于企

业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户相关的领域。）；

CRM是一种管理软件和技术（数据挖掘，数据仓库，多媒体技术，呼叫中心，专家系统，人

工智能，工作流，企业应用集成）

9、CRM的分类：（作用、特征）

操作型CRM（Operational CRM）：要求所有的业务流程的流线化和自动化，包括经由多渠道的客户“接触点”

整合，前台和后台运营之间的平滑的相互连接和整合。

分析型CRM（Analytical CRM）：主要是分析操作型CRM中获得的各种数据，进而为企业的经营、决策提供可靠的量化的依据。

用数据仓库、OLAP和数据挖掘等先进的数据管理和分析工具，为企业的决策者们提供一个具有快速性、可分析性、多维性等特征的辅助决策工具。

协作型CRM（Collaborative CRM）：实现全方位地客户交互服务和采集客户信息；把Call Center、面对面交流、Internet/ Web、email/ fax等多种客户交流渠道集成起来，使各种渠道融会贯通，协同工作，以保证企业和客户都能得到完整、准确和一致的信息。

协作型应用目前主要有呼叫中心、客户多渠道交互中心、帮助台、以及自助服务帮助导航等模块。

10、CRM价值链的组成：客户终生价值分析；客户亲近；关系网络发展；创造与传递客户价值；管理客户关系

11、CRM价值链的优化：建立整合性的客户互动关系与完整的增值链条；通过互动、学习、沟通来获取客户知

识与客户价值；借助信息系统优化客户价值链。

12、客户价值：是企业为客户创造的价值，即客户对企业提供产品与服务给他带来的价值的判断(如VIP会员)

13、客户让渡价值：（客户总价值—客户总成本）指客户购买产品或服务实现的总价值与客户购买该项产品或服

务付出的总成本之间的差额.。

14、客户关系价值：是客户为企业带来的价值。即企业从某段客户关系中所获得的价值总和。

15、客户终生价值：指一个客户在与企业关系维持的整个时间段内（客户关系生命周期）为企业所带来的收入和利润贡献，表现为利润减去成本的差额。

16、客户生命周期分5阶段：

客户关系培育期（企业投入>客户产出，成本最高；没有盈利；客户心理和客户行为无法确定）

客户关系成长期（开始是企业投入>客户产出，随后企业投入<客户产出，成本慢慢减少：开始没有盈利，一段时间后开始盈利；客户有了消费倾向）

客户关系回报期（客户产出大大于企业投入，成本边际递减；出现最高盈利期；客户心理和行为已经稳定。）

客户关系挽留期（客户产出陡然下降，企业投入成递减状态；开始有盈利，一段时间后出现亏损；客户慢慢失去消费兴趣）

客户关系终止期（没有客户产出，企业投入也随之停止；没有盈利；客户已经停止消费）

17、客户满意度：是指一个人通过对一个产品的可感知效果与他的期望值相比较后的感觉水平。

18、客户满意度指数模型：1）卡诺的客户满意度模型；2）美国客户满意度指数模型（ACSI）

19、客户忠诚：客户对某一品牌、商店、制造商、服务供应商以及其它表示出的积极的态度以及重复的购买行

为。

20、客户忠诚的类别：垄断忠诚；亲缘忠诚；利益忠诚；惰性忠诚；依赖忠诚；潜在忠诚

21、客户忠诚给企业带来的效益（成本效应+利润）：节省争取新客户的成本；节约服务成本；口碑推荐；增加

客户份额提高收入；产生基本利润；产生溢价。

22、建立客户忠诚度的方法：建立诚信机制是企业获取顾客忠诚的前提；优质服务在建立和维系客户忠诚中的作用不可低估；优质产品永远是客户重复购买的最佳理由；提高转移成本留住有价值的客户。

23、客户满意陷阱：在一段区间内客户满意水平的提高并不会带来客户忠诚度的提高。

24、客户满意陷井的成因分析：

a基于客户感知理论的成因分析（前一阶段客户的感知为基本满意，而后一阶段客户的感知为超级满意（也称完全满意），只有超级满意才会会产生客户忠诚；如果客户不能持续地感觉满意，他就会发生购买转移，这就形成了客户满意陷阱）。

b基于双因素理论的成因分析（双因素理论认为影响人们行为的因素主要有两类：保健因素【客户认为理应从产品或服务中得到的基本需要，得不到满意就会产生不满，而得到了满足也不会产生超级的满意】激励因素【客户的潜在期望，得不到满足也不会产生不满，而得到了就会产生超级满意。经过多次购买，多 次感到愉悦后，逐步形成客户忠诚】）

c基于竞争的客户满意陷阱的产生（）

25、客户转移成本：顾客从一个品牌向另一个品牌转移所付出的成本。

26、客户转移成本作用：提高客户的忠诚度，增加顾客份额，提高利润；转移成本越高，新厂商介入的难度就越大，可以阻止竞争者的进入。

27、提高客户转移成本方法：长期稳定的质量（产品质量比竞争对手更稳定，客户同样会青睐于你，会选择你）

优质的客户服务（向客户提供优质的、令其放心的服务）

身价【优先权+待遇】（通过满足一些重要的大客户对于身价的心理需求，也可以构成转移成本）

个性化客户关怀（标准化的一般服务很难使大客户满意，企业需根据其需求提供个性化的优质服务）

差异化服务、集团、个人积分、联谊会、俱乐部、认识他周围更多的人、培养习惯、建立感情账户。

28、关系营销理论的涵义：所谓关系营销，又称为顾问式营销，指企业在赢利的基础上，建立、维持和促进与

客户、分销商、零售商、及供应商之间一种的关系，以实现参与者各方的目标，从而形成一种兼顾各方 益的长期、信任、互惠的关系。

29、关系营销中的关系： 关系营销的关系，已从单纯的客户关系扩展到了企业与供应商、中间商、竞争者、政

府、客户、影响者等的关系。这样，关系营销的市场范围就从客户市场扩展到了供应商市场、内部市场、竞争者市场、分销商市场、影响者市场、招聘市场等，从而大大地拓展了传统市场营销的涵义和范围。关 系营销其核心是建立和发展与这些公众的良好关系。

30、关系营销的本质特征：双向沟通；协同；互利；亲密；长期。目标：双赢→多赢

31、关系营销与传统营销的区别：传统营销VS关系营销

客户同质VS客户差异

卖方主动VS双方互动

交易是单笔的VS交易连续性

产品实体价值VS产品附加值

价格机制VS“社会人”理论

价值源于利益分配VS共同创造价值

32、关系营销梯度推进层次：财务层次（维持关系的主要手段是利用价格刺激增加目标市场客户的财务利益。

频繁市场营销计划——对那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的客户给与财务奖励顾客满意度计划—— 承诺达不到满意目标，给与合理赔偿）

关系层次（即增加目标客户的财务利益又增加社会利益，突出的是服务个性化和人格化，增加公司与客户 的社会联系，把客户看成是贵宾。主要形式是建立客户组织，实现对客户的有效控制。）

结构层次（指企业利用资本、资源、技术等要素组合，精心设计企业的生产、销售、服务体系，提供个性 化产品和服务，使客户得到更多的消费利益和让渡价值。增加结构纽带，同时附加财务和社会利益。增加 客户转向竞争者的转移成本，增加竞争者的客户脱离竞争者而转向本企业的利益。）

33、关系梯度模型评价：符合需要层次理论。需要层次论基本观点（1）人有五种基本需要：基本需求、安全、情感与归属、尊重、自我实现。（2）五种基本需要按一定顺序逐级上升。（3）只有低一级需要基本满足后，高一级需要才能成为行为动力。

34、CRM的体系结构：1 界面层2 功能层3 支持层

35、CRM的三大业务功能：销售管理；市场（营销）管理； 客户服务与支持

36、数据仓库：是一个面向主题的、集成的、相对稳定的、反映历史变化的数据集合，用于支持管理决策。

37、数据仓库四大特征：面向主题；集成；相对稳定；反映历史变化

38、数据仓库与传统数据库的比较 P218：数据的抽取（）

数据的存储与管理（数据仓库的组织管理方式决定了它有别于传统数据库，同时也决定了其对外部数据的 表现形式。数据仓库按照数据的覆盖范围可以分为企业级数据仓库和部门级数据仓库（通常称为数据集市）。数据的表现（OLAP OLTP）

39、数据仓库中度量的建模：星型模式（通过使用一个包含主题的事实表（一般情况下，表中的数据不允许修

改）和多个包含事实的非正规化描述的维度表（不包含事实表同样多的数据，维度数据可以改变）来执行 典型的决策支持查询。）雪花模式。

40、数据挖掘从技术的角度定义：数据挖掘（Data Mining）就是从大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随

机的实际应用数据中，提取隐含在其中的、人们事先不知道的、但又是潜在有用的信息和知识的过程。

41、数据挖掘的基本方法：统计方法【回归分析（多元回归、自回归等）判别分析（贝叶斯判别、费歇尔判别、非参数判别等）聚类分析（系统聚类、动态聚类等）探索性分析（主元分析法、相关分析法等）模糊集、粗糙集、支持向量机】；机器学习方法【归纳学习方法（决策树、规则归纳等），基于范例的推理CBR，遗 传算法，贝叶斯信念网络】；神经网络方法【前向神经网络（BP算法），自组织神经网络（自组织特征映射、竞争学习）。】；数据库方法【基于可视化的多维数据分析或OLAP方法另外还有面向属性的归纳方法。】

42、数据挖掘的功能（任务）：自动预测趋势和行为 ；关联分析；对象分类 ；聚类分析；偏差检测。

43、呼叫中心从技术方面定义：呼叫中心是围绕客户采用CTI计算机电话集成技术建立起来的客户关照中心；

对外提供语音、数据、传真、视频、因特网、移动等多种接入手段，对内通过计算机和电话网络联系客户 数据库和各部门的资源。

44、客户服务中心的发展过程：第一代客户服务中心：客户代表，电话中心（热线电话阶段）；第二代客户服务

中心：客户代表+IVR，自动应答；第三代客户服务中心：客户代表+IVR+CTI，现代呼叫中心；第四代客 户服务中心：第三代+Internet，目前应用的主流

45、客户服务中心的类型：互联网客户服务中心(ICC)；多媒体客户服务中心（MCC）；可视化多媒体客户服务中心（VMCC）； 虚拟客户服务中心

46、客户服务中心的作用：提高客户服务水平（呼入：为客户答疑解惑，处理投诉；呼出：主动与客户联系，增进交流；提供7*24小时不间断服务，消除服务断层）获取客户信息（与CTI集成后，直接接入后台数据 库，及时收集客户信息，同时提高客户服务的时效性）改善内部管理（整合客户的意见和建议，帮助企业 发现自身的问题）创造利润

47、CTI： 即计算机与电话集成技术,是在现有的通信交换设备上,综合计算机和电话的功能,使其能提供更加善、先进的通信方法。

48、CTI技术在呼叫中心中的作用：电话控制（监测和控制电话机，使之成为计算机的外围设备）呼叫控制（监

测和控制电话呼叫、交换特征和呼叫路由，并合理使用音频发生器、音频检测器等所有交换网络的资源。）媒体访问（为电话呼叫提供由计算机处理、控制的各类媒体资源，如文件、数据、语音、传真、视频等。）