第一篇：力资源管理

“人力资源”这一概念早在1954年就由现代管理学之父彼德·德鲁克在其著作《管理实践》提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

力资源管理[1]是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。

当今知识经济时代,企业之间的竞争越来越激烈,表现为企业核心竞争力的竞争。因此,不断提升企业的核心竞争力,是保持企业竞争优势的战略选择。人力资源作为企业最具创造性和能动性的第一资源要素,对企业核心竞争力的提升具有直接的决定性的作用。为了在激烈的竞争持续领先,企业应该如何加强和改善人力资源管理工作,是一个重要的研究课题。

从社会的发展来看,人是最基本、最重要的生产要素之一,是企业的第一资源,从某种意义上说,人力资源是生产力的代表,是第一生产力,人力资源水平是生产力水平的反映。知识经济时代,谁赢得智力谁就是胜利者,智力就是人的创造力、人的聪明才智,就是人力资源——发达国家甚至称之为“人力资本”。一个组织离开了人力资源以及对人力资源的开发、管理,一切都成为空谈。所以,现代企业的竞争,实质上是人力资源及其管理的竞争。

核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力,所以,核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理,发展、提升人力资源竞争力,才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。

因此,加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础

加强人力资源的战略地位,提升人力资源管理的战略作用。

完善公司组织架构,设置专职的人力资源部门。把人力资源管理部门提升到决策层面、战略层面,发挥人力资源的战略性、规划性、辅助决策功能。

明确人力资源管理部门的职责和功能。发挥人力资源管理的计划、组织、监督、激励、协调和控制等职能。

完善人力资源的相关控制流程,实现人力资源综合协调职能。

加强人力资源规划工作。注重调查研究,制定远景的人力资源发展纲要以及阶段性的人力资源预测与需求计划,建立人才储备库,为企业经营提供科学、可靠的人才保障和智力支持。

建立完善的人力资源管理的技术系统。

根据企业的实际情况,建立、完善现代的人力资源管理技术系统,增加人力资源管理的技术武器和分析工具,提高人力资源管理的技术装备和水平,增强选人、用人、育人的科学性和准确性。

综上所述,企业只要加强人力资源管理的战略地位和作用,建立和完善的现代人力资源技术系统,培养、造就高水平的“准人力资源经理”管理团队,奠定坚实的人力资源工作基础,加大人力资源的培训与开发力度,则整个企业的综合管理水平和人力资源竞争力就会不断提升,从而不断提升企业的核心竞争力。

第二篇：如何做好人力资源管理

如何做好公司人力资源管理

首先，一个企业要发展，老板及智囊团队要制定符合国家政策的高瞻远瞩的发展战略规划，做好了规划，要“多少兵多少将”（人），多少“枪”（机器设备，办公设施），多少“粮草”（原材料、资金），人力资源部才能做好人力资源战略规划，制定了好战略方针，然后“点兵点将”（人-物-资金合理配置）去执行战术，实现计划目标。

第二，根据公司目标计划，人力资源部规划好公司组织机构，做好人力资源规划及编制好人力资源管理费用预算。

第三，规范人力资源管理，按人力资源管理几大块建模块、建系统、建制度、建规范标准、建工作流程。

第四，制定有效的对下属管控的管控工具，保证工作任务按计划按时保质保量完成。

第五，人事就是管人、管事、执事，一切的管理都是为生产、产品销售服务的，那么做管理就是要有服务的心态，表现形式就是大家的满意度。

第六，工作要有计划，计划目标，把分解到每个季度，再分解到每个月，再分解到每个星期甚至每天，每天开好早会，计划好一天的工作，下班前要有结果，也就是工作总结。我们要有周总结、月总结，总结。每月开一次沟通会，部门经理之间相互交流意见，解决一到两个问题，部门内部同事也要经常沟通交流。

以上六点就是我对人力资源管理的一些见解和工作方法。不足之处请大家多多指点。欢迎朋友们一起交流管理经验与方法。

张家界永兴玻璃有限公司人事部：李明

QQ：184930989

2024-3-28

第三篇：十二五之人力资源管理

校党委书记张杰威，校长邹积岩，原校长余加祐，校党委副书记周立，副校长商建华、安庆大、李长吾、王秀山，校长助理邹积英出席开幕式，正式代表226人参加会议。邹积岩代表学校做了题为《同心协力 乘势而上 为建设有特色、高水平教学研究型大学而努力奋斗》的学校工作报告，民主管理委员会主任于占元代表民主管理委员会做了《第六届民主管理委员会工作报告》。开幕式由周立主持。

邹积岩在报告中从人才培养、学科建设、科技与产业工作、师资队伍建设、国际交流与合作、校园建设、管理体制改革、党建与和谐校园建设八个方面回顾和总结了“十一五”期间的工作。他指出，过去的五年，是学校各项事业扎实推进、快速发展的五年，也是全校师生员工自强不息、奋发有为的五年，学校抓住了发展机遇，解放思想，众志成城，谱写了工业大学事业发展的新篇章。学校五年来的发展和进步，依靠的是上级党委政府的关心支持，依靠的是全校师生员工的团结一心和努力拼搏，依靠的是历届领导和广大离退休教职工的辛勤积淀，依靠的是社会各界的热情帮助。邹校长代表学校向敬业精业、忘我工作的各位代表和全校师生员工表示崇高的敬意和衷心的感谢！

邹校长强调，“十二五”时期，是我国全面建设小康社会的关键时期，是深化改革、加快转变经济发展方式的攻坚时期，对我校来说既充满发展机遇又面临严峻挑战。如何在这种形势下有所作为，取决于学校能否在“十二五”期间进一步契合国家和辽宁省的战略发展需求，团结一心、真抓实干，实现学校更快的发展。他从指导思想和发展目标、主要任务和举措、具体保障三个方面深入剖析了《“十二五”发展规划与2024年规划纲要》（草案），并对“十二五”期间学校工作提出了总体要求，号召全校师生员工站在新的历史起点上，抢抓机遇，举全校之力，实现从教学型大学向教学研究型大学的根本性转变，完成时代赋予我们的新的重大使命。

邹校长指出，2024年是“十二五”的开局之年，也是中国共产党成立90周年，为保证“十二五”规划开好局、起好步，今年学校工作将以科学发展观为统领，全面落实启动学校“十二五”规划，切实提高教学质量，加强学科建设，提升科研水平，不断增强学校的综合实力和核心竞争力，开创我校发展建设的新局面。报告最后指出，我校已经走过了53年的风雨历程，几代工大人艰苦奋斗，顽强拼搏，使学校事业蓬勃发展，日益壮大。回顾过去，我们心怀感激，充满力量！展望未来，我们豪情满怀，无限憧憬！今天，建设有特色、高水平教学研究型大学的历史使命和时代责任落在了我们肩上，让我们在党委的正确领导下，同心协力，乘势而上，努力实现“十二五”时期的良好开局，为建设有特色、高水平教学研究型大学而努力奋斗！

于占元在报告中总结了过去五年时间里，民主管理委员会在提高民主管理的认识和能力、教代会筹备、提案征集、干部队伍建设、基层单位民主管理等方面的工作。

教代会期间，代表们将按照大会日程对学校工作报告、民主管理委员会工作报告及大会向代表们提交的《大连工业大学“十二五”发展规划与2024年规划纲要》（草案）；学校财务工作报告；第六届教代会第五次会议提案办理情况及第七届教代会第一次会议提案征集受理情况报告进行审议。中国是从1953年开始制以五年一个时间段来做国家的中短期规划的，第一个“五年计划”，我们就简称为“一五”，然后以此类推。“十二五”规划的全称是：中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要。“十二五”规划的起止时间：2024-2024年。中共中央关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议

(2024年10月18日中国共产党第十七届中央委员会第五次全体会议通过)

“十二五”时期(二0一一年至二0一五年)，是全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。深刻认识并准确把握国内外形势新变化新特点，科学制定“十二五”规划，对于继续抓住和用好我国发展的重要战略机遇期、促进经济长期平稳较快发展，对于夺取全面建设小康社会新胜利、推进中国特色社会主义伟大事业，具有十分重要的意义。

一、加快转变经济发展方式，开创科学发展新局面

二、坚持扩大内需战略，保持经济平稳较快发展

三、推进农业现代化，加快社会主义新农村建设

四、发展现代产业体系，提高产业核心竞争力

五、促进区域协调发展，积极稳妥推进城镇化

六、加快建设资源节约型、环境友好型社会，提高生态文明水平

七、深入实施科教兴国战略和人才强国战略，加快建设创新型国家

八、加强社会建设，建立健全基本公共服务体系

九、推动文化大发展大繁荣，提升国家文化软实力

十、加快改革攻坚步伐，完善社会主义市场经济体制

十一、实施互利共赢的开放战略，进一步提高对外开放水平

十二、全党全国各族人民团结起来，为实现“十二五”规划而奋斗

由国内著名人才测评机构诺姆四达(NormStar)专家编写、中国人民大学出版社出版的国内第一套全方位阐述人才测评的系列丛书即将出版发行。该丛书包括《人才测评概论》、《人才测评实务》与《人才测评经典案例》，并于5月下旬正式上市发行。中国首套专业人才测评丛书的问世，标志着中国人才测评行业将更加标准化、规范化、市场化，也为中国人才测评将从行业化迈向产业化奠定了坚实的基础。

对于人力资源服务行业这个高端领域，人才测评一直受到政府主管部门和企业人力资源管理者的高度重视。作为企业战略性人力资源管理的重要工具，人力资源管理变革转型的重要手段，人才测评在人力资源管理中的应用价值已越来越受到企业HR的重视与关注。

据丛书主编、中组部领导干部考试与测评中心特聘专家、国资委所属央企高管招聘选拔测评专家---诺姆四达总裁苏永华博士介绍，丛书区别于其它同类书籍仅仅停留在工具、技术等操作层面，而是以独特的视角对人才测评的相关理论知识与实际应用进行挖掘创新。丛书的最大特点在于首次运用独立学科体系对人才测评在人力资源管理在变革转型中所发挥的作用进了深入剖析。

诺姆四达作为人才测评领域的旗舰企业，十几年来为1000多家客户提供了专业化的人才测评服务，在线测评人数突破800万人次，线下AC测评服务超过1万人次，积累了大量的数据库和案例。丛书结合了诺姆四达多年来为中外500强企业的服务案例，对人才测评的基础理论、技术标准、工具方法、实施流程和应用价值等做了详细介绍。同时，丛书对人才测评未来的发展趋势和可能面临的挑战进行了预测性的分析与展望。

《人才测评概论》对人才测评的基本原理、发展历程、实施原则和应用领域及价值等做了总体介绍。并就目前广为应用的人才测评工具与技术进行了归纳和总结，以便于广大人力资源从业者的充分理解和运用。同时，《概论》对目前中国人才测评师的职业能力素质标准和培养发展方向也提出了明确要求。

《人才测评实务》对人才测评实践活动的基本操作流程、实施办法及注意问题等做了详细阐述，具有很强的操作性和参考性。在《实务》中，就目前HR经常运用的心理测验、笔试、面试、评价中心技术、多源反馈调查技术、履历分析技术等几种最常用的人才测评工具与方法操作实务细节，都做了详细阐述，对于实际工作者来说具有很大的参考价值。

《人才测评案例集》主要介绍了企业组织中应用人才测评的实战经典案例，具有启发性和借鉴性。《案例集》介绍中外500强及行业领军企业在人才测评方面应用的实际经验和成果，向读者展示出了人才测评在人力资源管理，特别是在招聘甄选、晋升选拔、后备人才选拔与培养、培训与发展、绩效考核等领域应用的独特魅力。

人才测评系列丛书一经出版，便引起了行业主管部门、高校及企业HR从业人员的极大关注。

上海人才服务行业协会秘书长朱庆阳、北京人力资源服务行业协会常务副会长兼秘书长张宇泉等行业组织负责人表示，丛书的出版将有助于我国人才测评标准的建立，促进人力资源行业的健康稳定发展。此外，该丛书还得到了中国人民大学、北京师范大学、上海交大、华中师范大学、南开大学等众多高校人力资源和心理学等相关专业教授的支持，大家纷纷表示，此套丛书将大大促进我国专业测评人才的培养与发展力度。

中国神华集团人力资源部总经理祁玮、中国机械工业集团原人力资源部副部长、党委工作部部长韩晓军、中国航空器材进出口集团人力资源部总监等著名企业负责人和HR高管也对丛书给予了很高评价，认为丛书的问世，将有助于企业内部建立完整的人才测评体系，全面提升企业的人力资源管理水平。

中国首套人才测评丛书的推出，填补了多年来我国人才测评独立学科体系丛书的空白，开创了人才测评行业的新纪元。在十二五开局之年，将助力国家人才规划发展，推进人才测评行业有序发展，发挥人才资源优势。其严谨的科学理论与技术、十几年的实战经验分享，为各大企业提供甄选及测评方法的同时，也为企业科学有效选拔人才提供了坚实有力的保证。

第四篇：绩效考核与人力资源管理[推荐]

绩效考核与人力资源管理

内容提要：通过对早期、当前企业人力资源管理状况的了解以及传统人事管理与现代人力资源管理的比较，明确绩效考核与人力资源管理之间具有密不可分的关系。在此基础上阐明（1）对绩效考核的正确认识（不同于传统意义上的绩效考核，可理解为绩效管理），（2）人力资源管理的五大环节（3）绩效考核在这一系列环节中的具体运用情况。随后分析研究企业在绩效考核运用过程中理论与实践的差距，以案例形式说明。提出现实中实施绩效管理容易出现的八大问题，并针对其提出相应的正确观点和意见。最后，提出我的核心观点：如何正确的实施绩效考核，充分发挥人力资源管理的功能。这一工作主要从横向纵向两个方面论述，纵向上分析绩效考核的过程性；横向上分析绩效考核时所依据的考核因素。论文结束时列明文章的参考书目。

一、当前人力资源管理在企事业单位中的应用环境

随着科技时代的到来，人的因素越来越成为企事业单位实现自己战略目标的决定性因素。不论是企业、事业单位、政府组织还是社会团体，其基本构成——人，都将决定着他们的兴衰成败。在激烈的市场竞争中，各种组织所面临的环境正迅速发生着变化，他们所从事的不再仅仅是生产、品质管理，还要搞好研发、销售、成本控制、运营管理、财务监管等各个方面的工作。为了实现组织一系列的预期目标，如何激发组织各个层次的管理人员和所有员工的积极性和创造性便成为当前组织的重要工作。于是便形成了人力资源管理产生的必要性。

为了更好的发挥，发掘组织中人的作用，便形成了全新意义的人力资源管理。随着时代的发展，人们对人力资源管理的认识也日益全面、深化。在过去一个较长的时期中，人们对人力资源管理显得比较陌生，耳濡目染的是盛行的人事管理。这种认识与传统的计划经济管理体制有着密切联系，经济大环境往往制约着人们的管理思维和认识。随着改革开放的深化和市场经济的发展，市场竞争成为企业生活的重要议题。在各种资源，信息获取方式日趋对等的情况下，企事业的成功与员工队伍之间的关系就逐渐得到人们的关注。人力资源管理问题便显得日益重要了。

现代的人力资源管理是从传统的从事管理演变和发展起来的。与人事管理相比，人力资源管理更强调将员工作为一种具有潜能的资源，强调对组织员工的激励和发展。同时人力资源管理并非将对人员的管理作为企业管理中的一个单

一、孤立的职能，而是重视有效的人力资源管理对整个组织运营活动的支持和配合作用。另外我们还应认识到，人力资源管理也非对人事管理的全面否定，它还具备着人事管理中的人事关系、劳资以及档案管理职能，这些职能中被融入了新的血液。人力资源管理集中到一点，就是如何为组织选拔、造就高素质人才，并运用好这些人才。

为组织选拔造就高素质人才，运用好人才，是人力资源管理的核心目的，在实践与理论的不断丰富过程中，人力资源管理也具备了完善而系统的功能，诸如，人员招聘，人员选拔，员工培训，绩效考核，薪酬管理，员工职业生涯规划等。绩效考核在这一体系中有着举足轻重的作用，考核过程和结果既可以达到激历员工，促进其发展，为人员招聘、人员选拔、员工培训、薪酬管理提供依据的目的，更可以发现员工、团体、组织在工作、运营、管理中的问题，并提出改革方案，改进工作。为决策层制定战略目标提供依据，从而促进整个组织协调、有序的发展。因此，有必要对绩效考核进行全面、深入的研究。

二、绩效管理在人力资源管理中的的运用

我们首先要对绩效考核有全面、准确的认识。以往所说的绩效考核，是传统意义上的一种表述，是一个工作环节。随着认识的深入，它逐渐被理解为一个过程——绩效管理。绩效管理中包含着全新意义的绩效考核。

绩效管理是对员工、团体在一个既定时期内对组织的贡献作出评价，并促进其改进业绩的过程。传统的绩效考核与绩效管理的不同主要体现在以下两个方面：

1、绩效考核是绩效管理的一个阶段，一个重要组成部分。而绩效管理则以过程的形式体现，包括前期准备，认同管理，绩效考核，人员培训以及强化措施等阶段。在整个过程中还包括不间断的沟通工作。这些说明绩效管理有很强的过程性。

2、传统意义上的绩效考核被理解为一种检查工作的手段，并体现为薪资的奖罚，给员工、团队带来的是无形的压力。绩效管理的作用则包括前面所述的两个方面：

通过与考核结果相联系的激励机制，激发员工的积极性，提高员工、团队的积极性； 通过实施绩效管理发现工作中存在的问题并提出解决方案。同被考核人一起，改进工作。给员工带来的是无限动力。

绩效管理的作用从纵向上说体现于人力资源流程的各个方面。概括说来，人力资源管理包括选人，用人，育人，留人和退人五个环节。传统观点重视前四个环节的研究与实务，对人员的退出缺乏关注。搞好这一环节对提高企业人力资源的质量同样具有重要作用。

选人是人力资源管理的首要环节，具体通过人力资源规划，招聘及选拔来实现其功能；用人涉及企业企业能否达到人尽其才，才尽其用，真正发掘人才潜能的目的，是人力资源管理的重要环节。主要通过绩效评估，人员晋升和调配等措施来实现；随着知识经济的到来，企业能否掌握先进技术，生产出顾客满意的产品，成为企业在竞争中成败的关键因素。现实对员工知识技能的更新随之提出了更高的要求。育人便富有重要意义。育人主要通过员工的培训和发展来实现；企业要选拔，造就高素质人才，同样也要留住这些人才。这是企业发展壮大，决胜市场竞争的宝贵财富。留人主要通过培训待遇，报酬管理。人员激励，安全和保健，员工关系等方式来实现。人员的过度积聚会降低企业的活力和创造性。因此企业应该建立完善的退人机制，通过合理分析调查，留住精华，转移不适应发展的人员。

选人，用人，育人，留人，退人是一个系统协调的过程，要使其合理有效，真正实现人力资源管理的功能，各个环节的工作便需要有所依据。依据便来自于以工作分析为基础的绩效管理中的绩效考核。绩效考核是绩效管理的核心，同样也是人力资源管理的重要组成部分。人力资源规划、人员的招聘、选拔、晋升、调配、培训、再培训、薪酬管理、人员激励等，都需要根据绩效考核的结果来分析员工素质状况以及工作中存在的问题进而通过绩效管理的过程控制来有针对性的改进各项工作，提高工作效率。

三、理论与现实中的差距

企业认识到绩效考核在人力资源管理中的重要作用，并积极将绩效考核应用于现实人力资源管理中，力求达到完美效果。但事与愿违，操作效果很难达到预期目标，甚至受到抵触，影响到公司的正常运行。以下便是某一企业在实施过程中的困境，从中我们可以找出问题的部分答案：

韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工和340多个办事机构。其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学等领域。该公司在中国大陆投资兴建了几十家分公司，由于各公司运营时间不长，因此内部管理制度还不完善，在绩效考核中采用和实施相对比较简单的强制分布评价方法对员工进行绩效考核。各分公司员工每月进行一次考核，考核结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。具体方法是在绩效考核中将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，A其中代表最高水平，E代表最低水平。按公司方面规定，每次考核中要保证员工总体的4%—5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%—5%的员工得到D或E的评价，余下的大多数员工得到C等评

价。员工业绩考核的依据是工作态度占30%，业绩占40%—50%，其他方面占20%—30%。但是，员工们认为绩效考核中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价的主管人员的人际关系的影响，结果是评价结果与员工工作业绩之间的联系不够紧密。同时，员工认为绩效考核的标准不太明确。因此对他们来说，业绩考核虽然具有一定的激励作用，但是不太强烈，部分员工还产生了抵触情绪。

可以看出，这家公司在绩效考核的许多环节都存在着问题，这些问题在中国诸多企业的绩效考核过程中都有所表现，很难达到激励员工，发现问题，改进工作的目的。发现问题才能有针对性的解决问题。概括说来当前企业绩效考核中主要存在以下问题：

1、战略目标未被分解到员工个人，员工行为与企业战略目标相脱节，甚至相悖。战略目标是绩效考核的重要依据，它与员工行为脱节便难以使员工富有责任感，无法有效牵引员工行为。

2、绩效管理与人力资源管理中的其他业务版块没有实现联动。绩效管理与员工招聘、选拔、培训、薪酬管理等各项工作相互借重，他们在一定程度上体现为一种动态过程性，绩效管理脱离这一过程来实施便失去了存在的意义，最终难以达到预期效果。

3、绩效管理的核心目标不明确。绩效管理应该以激励员工，提升员工和组织的业绩为目标，而非单纯的检查监督。

4、绩效管理仅被认为是人力资源部的工作。绩效考核涉及前期准备，实施，反馈，改进等事物，需要做好信息搜集整理，沟通，互动等大量工作，人力资源部门单独从事这些工作很难达到工作的完美；同时各个部门作为考核对象，缺乏他们的参与绩效考核将会脱离其最终目标。

5、无法实现组织绩效、团队绩效、员工个人绩效的联动。组织绩效、团队绩效、员工个人绩效之间是整体与局部，层层细化的关系，将员工绩效与组织、团队绩效挂钩，兼顾三者的绩效考核体系才会更有激励性和吸引力。

6、绩效考核无重点，体现不出对关键业绩的关注和员工行为的引导。考核所依据的关键业绩不要过分细化，否则会受考核部门管理成本的制约，也会使被考核人感到处处受制，无法正常开展工作。

7、不能协调长期绩效与短期绩效之间的关系，只注重公司短期利益，从而影响到公司的整体安全。完善的绩效考核体系应兼顾长短期利益。

8、一套指标无法体现出对所有员工的牵引。绩效管理中应该了解员工的不足，并针对其提出更完善的考核办法。员工在不同的成长阶段所表现出的特点也会不同，这也应该是考核的一个重要角度。因此在考核中我们既要重视对人与人之间的比较也不能忽视员工各个发展阶段工作绩效及其素质方面的比较。

以上八点是现代绩效管理中存在的主要问题，我们应该认识到这些问题，并在工作中避免这些问题，形成完善、科学、合理的绩效考核体系。

四、如何正确实施绩效管理，充分发挥人力资源功能

我们已经认识了绩效考核与人力资源管理的关系，能否合理实施绩效考核关系到人力资源管理的功能能否充分发挥。因此我们要建立公正、合理、科学的绩效管理体系。建立这一体系主要可以从横向、纵向两个方面来研究。

从纵向上说，我们首先要认识到绩效管理是一个动态过程。

1、做好前期准备工作。

（1）进行岗位分析和工作评价（2）提炼关键业务指标，作为考核依据（3）基于关键业务指标，制定相应的考核办法（4）对考核办法进行分析评价，分析其现实可行性和有效性。

2、认同管理。考核办法的制定必须做好沟通工作，考核标准要得到被考核人的认同，因此要与相关各方以平等身份充分协商达成一致后方可实施。

3、绩效考核。也是考核办法的实施阶段，是一个过程。在此过程中仍需做好沟通工作。

（1）沟通考核中发现的问题；（2）对存在的问题进行原因分析；（3）针对问题制定解决对策；（4）将对策应用于实践，进一步改进工作。

4、人员培训。在考核中会发现诸多问题是由于员工暂时无法胜任工作所致，因此需要对员工进行有针对性的培训教育，提高其能力，使其胜任工作。这也是绩效管理的重要功能。

5、强化控制。在绩效管理实施过程中要做控制工作，强化控制。

在这一过程中要注意以下问题：（1）做好沟通工作，坚持双方协商的原则。（2）在考核中应坚持公正、公平、客观、准确、全面的原则。（3）监督检查应该以改进业务为主要目的。

（4）绩效考核的结果应该应用到激励体系中去，通过加薪、晋升、调岗，授予股权等方式加以落实。（5）被考核人实行自主管理，考核部门主要是辅助其改进工作的角色，双方地位平等。（6）员工应了解考核，应让其参与绩效管理。从而体现出过程的公平性，即透明、公开。这种公平性往往比结果的公平更容易得到员工认可。

从横向上说，重点是合理确定考核所依据的要素。设计有效的绩效管理模式。

设计和选择绩效管理模式的关键涉及两个要素：业务和管理。

业务的分布由离散到聚焦;管理的分布由规范到随意.在管理规范,业务聚焦的情况下，考核目标明确，易根据业务和管理制定详尽明确的的考核体系。主要是基于战略的关键业务指标进行考核；在管理规范业务离散的情况下，业务的执行状况可以在规范管理下得到控制，主要是基于计划进行考核；在管理随意业务离散的情况下，关键业务指标、计划都对工作难以预见和控制，但我们可以将考核集中于具体的工作任务，衡量完成某项工作任务的行动措施，结果呈现，完成状况，完成日期，落后原因以及解决措施；在业务聚焦管理随意的情况下，工作任务明确，可以基于目标进行考核。

在横向分析时也应充分考虑一些问题：

1业务的离散程度主要表现为静态业务，中间业务和动态业务。静态业务主要针对生产性人员和辅助性人员而言。对生产性人员考核时要基于其规程和效能，对辅助性人员考核时应基于其工作的质量和时效；中间业务主要针对管理人员而言。对管理人员进行考核主要是基于其工作的准确性和对其他工作的支持度；动态业务主要针对以营销人员为代表的人员而言。对营销人员进行考核主要是基于其工作的速度和竞争度。

五、总结

通过上述分析，我们可以明确，绩效考核是绩效管理的核心，绩效管理是人力资源管理的核心，人力资源管理又是管理工作的核心。或者说组织中的所有经理人员的工作都涉及到绩效考核的部分。因此在工作中我们应该正确认识各方面的关系，充分发挥人力资源管理的作用。

第五篇：小企业的人力资源管理

小企业的人力资源管理

小企业的管理特点

•小企业的战略核心是业务，一切行为均体现出明显的业务导向。由于规模和实力的限制，“生存”是小企业最紧要的问题，活下去是硬道理，企业必须死死抓住销售、生产等命脉领域的工作，紧紧围绕市场、研发等业务功能来配置资源。小企业一般较少关注纯粹的职能工作。

•小

企业的领导核心往往是创业者，创业者的理念通常就是企业的理念。创业者的动机与素质基本上决定了企业的方向、目标和实施能力，创业者的领导风格往往决定了管理者的管理风格和员工的行为风格。对于小企业来说，创业者个人或群体对企业有着巨大的影响力。

•小企业规模不大，组织结构相对简单，各种制度和流程不像大企业那样齐备、规范，而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手，小企业最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。表面上看，“乱、变、快”是小企业的生动写照。

•小企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，情感性因素较多，人情味较重，组织更多地是靠“人”来维系，而理性的味道淡一些。

•小企业盘子小，任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。尤其是“人”的因素，小企业做大的过程，实质上就是人才汇聚的过程；小企业做大的结果，常常是因为加入的新人带来了企业突破的机会。所以，小企业似乎更加重视“人”的工作。

小企业的人力资源管理建议

1.原则

•小企业的人力资源管理必须基于并坚持业务导向和战略目标导向，围绕企业的安身立命之本—业务展开，而不是专注于职能和专业的细化操作。

•小企业的人力资源管理必须重视企业文化理念的建设，这是企业做大的“根”。以理念吸引优秀人才，凝聚核心团队，支持企业长远发展。

•小企业的人力资源管理必须具有足够的灵活性，策略、结构、制度等能够快速进行调整，以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。

2.操作

•小企业的人力资源管理最好不要过早地“职能化”，高层领导甚至老板应该亲自抓，老板应成为事实意义上的人力资源总监。建立与传递公司理念，只能由老板自己做，别人替代不得；“搭班子”之类的战略任务，也得劳老板大驾；组织结构设立与调整，直接触及权力安排，还是老板辛苦做的事。看似具体的人力资源工作，如关键人才的招聘包括面试等，也需要老板亲自“下厨”，断断不可授权给人力资源部门。

•小企业面对人力资源市场的竞争弱势，必须分析、定位自身特有优势，制定相应的人才策略。大企业通常靠名声、待遇、培训机会等吸引人，而小企业也可以通过挖掘自身的“卖点”，如发展空间、工作挑战性和成就感、实践学习机会或其他更具本企业特色的东西，以小搏大。

•小企业的人力资源管理要充分利用“家”的人情味，加速目标、理念传递与人际沟通，强化团队建设，营造出积极向上、开放融洽的组织氛围，形成各种形式的灵活应变、坚强有力的工作团队，以此获得与大公司竞争的比较优势，促进企业由“小”而“强”而“大”。

•小企业的人力资源管理不应过于追求系统化、规范化、程序化和所谓的科学化，必须保持较高的灵活性，这是小企业优势的根源所在。当然，小企业很有必要搭建一个战略性的弹性的人力资源管理框架，作为企业人力资源管理工作的目标和指导原则。伴随企业发展过程，不断地明晰、调整、充实框架的内容：薪资、绩效、培训、招聘等，策略、制度、程序等。

•小企业的人力资源管理必须将“业务骨干向管理者转化”作为关键任务，因为小企业的扩展必须依赖以内部为主培养的管理者，而业务骨干向管理者的角色转变非常困难。这应有一个规划，以循序渐进地引导、培养一批能“带队伍”的管理者，而这里面又蕴藏着未来的接班人选。但小企业实质上仍在创业期，不应追求大企业式的职业化，管理的色彩要逐渐加浓。

•小企业的人力资源管理职责由谁承担呢？战略性的归老板，管理性的归业务管理者，事务性的归行政人事部，还有一部分员工自我管理了。这样看来，小企业并非一定要设个人力资源部。如果老板真想在战略人力资源管理方面有所创新，请个专业的管理咨询公司参与一下就可以了。出身大企业的人力资源总监或经理们，可能不适合小企业。