第一篇：关于公司人力资源管理的报告大全

关于公司人力资源管理的报告

一、公司人力资源现状

公司现有人员共90人。高管3人，各部门及分公司人员87人，根据公司目前服务机器保有量及在该市场的战略定位和目标，结合公司现有人员分布，从定员来讲，总部管理人员有部分岗位缺乏，服务人员缺乏，部分关键岗位管理及技术人员缺乏。

二、公司人力资源管理方面存在的问题

1、缺乏与公司经营战略相匹配的人力资源规划

公司未就制定的经营战略提出与之匹配的人力资源规划，使得人力资源的管理零散、随意，人力资源工作缺乏指导思想和主旨，工作没有主动性和全局意识。人力资源管理工作未能向经营计划的实现起到积极作用。

2、人力资源部门工作效力低

公司的人力资源隶属于综合管理部，人力资源管理方面只是被动性的接受招聘和培训指令，做好日常的劳动关系管理等，从事的只是日常的人事工作，并未上升到人力资源管理的层面，管理人员专业性欠缺，不能从公司全局的角度审视人力资源管理并对各职能部门进行优质的人力资源服务。

3、中层管理人员缺乏人力资源管理理念

中层管理人员并未从公司发展的角度思考部门人力资源需求，只是单纯性的依据短期目标的实现来进行部门人力的配置和简单的人员管理。、未建立符合公司发展实际的系统的培训规划

人力资源管理部门在公司总体培训规划工作上未能发挥主导作用，除了日常的新员工培训外未达成有效地培训企划案并付诸实施，在人员业务水平提升及职业素养培养上为发挥应有作用。

5、人力资源部门与各职能部门缺乏良性互动与沟通

人力资源管理部门在日常工作中，与各职能部门的沟通贫乏，缺乏对公司总体人力资源使用情况的理解，未能定期对公司人力资源进行盘点、梳理并对部门人力资源管理提出建议和指导意见，从而影响到公司人力资源使用效益的最大化发挥和有效提升。

三、针对公司人力资源管理方面存在的问题，提出以下几点解决的方案

1、公司应当制定与年度经营战略相匹配的人力资源规划。我司是一家销售服务型公司，这就决定了企业的人力资源规模应该是小而精，少而强。因此需要企业依据自身的发展规划来提出人力资源需求，从而进行合理的人力资源规划。

要使人力资源规划与公司发展规划相匹配，首先应该解决的是规范企业组织机构的建设。不论企业的市场占有率和服务保有台量如何变化，企业应根据企业的经营范围设立好组织机构，且不应随意更改。其次，在组织机构确定的基础上，依据各职能部门在完成分期战略目标的进程中的人力资源需求及所承担的业务功能，以岗位分析说明书为主要支撑设立好所需岗位，定岗要准确、明晰，以避免出现因定岗不清而最后导致的盲目招人和随意裁撤，进而造成人力资源的浪费。最后，定员。将公司上一年度的经营计划配套的人力资源与上一年度完成的经营实绩配套的人力资源进行比对分析，结合本年度人员招聘、离职及调配情况，最终为经营战略所设定的目标匹配并确定人员数量。

做好合理、符合实际的人力资源规划，是有效管理、运用公司人力资源，降低人力运行成本的基石。

2、重新审视和定位综管部HR部分的工作内容。只有公司重视了人力资源的系统管理，工作人员才会重视和发挥自身才能及潜力。可依据人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考评、薪酬福利、劳动关系六个部分配置人力资源管理人员。

人力资源主管应承担人力资源规划及协调沟通各部门人力资源需求及配置，对后五项工作进行有效管理及指导，对HR管理绩效负责。后五项可根据内容，配置两名人力资源管理专员

负责。

再此基础上，HR主管应每周与一个部门领导就部门人力资源管理工作中存在的问题及改进或要求进行沟通交流，每月应出具人力资源月度盘点报告，就公司人力资源方面存在的问题及改善措施向总经理进行汇报。

让人力工作人员改变传统的被动工作模式，改为主动地人力资源管理，不仅可以提高人力资源规划的执行力度和效果，也能够有效整合和利用公司人力资源，使其发挥出应有的效力，在选人、育人、用人、留人方面，做出实际的成绩。

3、加强对中层领导的HR知识培训。一位出色的部门领导，不仅是本部门业务能力最高的人，也应该是熟知人力资源管理的人。部门领导在紧抓部门业绩达成的同时，应该注重部门内部人员的培训、开发及人资长远规划问题，部门人资规划在做好与公司经营战略规划相匹配的同时，也要与本部门的发展规划相匹配。

因此，应对公司中层领导进行非HR部门的HR知识培训，提高中层领导对HR管理的认识，不仅仅是人资部门的事，各部门也是参与者、使用者和规划者。应该培养中层领导在人事管理问题上的“资源观”、“战略观”和“全局观”，即：

1）、人是企业最核心最重要的资源的观念，超过任何可以用物质量化的资源；

2）、对人资管理不能简单的看现在，因一时一事而频繁改变，应当用长远的、战略的眼光系统地看待人力资源管理，以支撑公司整个人力资源工作，在制订企业发展战略时，亦应同步思考未来发展所需要的人力配置，而不应仅仅着眼于目前所需；

3）、树立人力资源管理的全局意识，人力资源的管理是全体管理者的职责。人力资源管理的大部分工作，如工作分析、对员工的绩效考核、激励等，都是通过各部门完成的，人力资源部主要起协调作用。各部门应改变以往只要是与人有关的事情，都推给人力资源部处理的旧观念。

4、制定切实、可行的人员培训开发计划。从人力成本看，通过培训提升员工能力使其胜任现有工作，与直接从社会高薪

聘请相应人才相比，其费用亦将低得多。同时，从公司未来发展的角度看，教育和培训跟上了，人才就具有了连续性，而且凝聚力也会大大加强。因此，可制定定中高层领导者的“领导力”培训计划，普通业务人员的“业务及职业素养”培训计划。

对中高层领导，可通过每月集中学习一次的方式，由总经理受训或观看视频片集体讨论或由讲师PPT讲解形式进行，从企业管理、财务知识、HR管理等多方面制定教材和培训计划，中高层领导应就每次培训写出培训心得，并针对培训心得提出对自身及本部门管理进行改善的方法措施。

对业务人员，主要提出营销代表培训的计划。今年公司虽然以市场部为主导进行了3次大的培训，但培训内容雷同，基本都是产品卖点、债权、产品结构等，且培训后未能有效对培训效果进行考评，个人感觉培训流于形式。从公司屡次出现的给客户虚假承诺、不注重谈单技巧越级报价、SMICS录入不积极认真、对公司的培训反应冷淡敷衍等现象可以看出，培训对营销人员影响甚微。

因此，个人认为营销代表培训应突出重点，但求小而精发挥实绩，不求大而全敷衍了事。培训内容在产品卖点、债权、产品结构的基础上，针对营销人员职业生涯规划、营销人员基本业务素养、营销人员职业态度和操守、执行力、谈判技巧等基础能力方面进行重点培训，并将每次培训效果评估计入营销代表绩效考核。只有打好基础，对产品卖点、债权、产品结构的培训才能被有效运用到实战中，公司下发的制度、规定等，营销人员才能够有效执行。

具体建议：

1、按照培训内容，排出具体培训课程、课时、授课方式。授课方式可多元化，从以前的授课老师讲，转变成受训学员更多的主动参与。

2、培训方式创新。可在PPT授课、视频授课的基础上，每月开展命题形式的演讲、辩论、案列分享、以实战为背景的情景模拟等，评估营销人员综合表现并打分，每月做排名评比，奖优惩恶，形成积极、激情、团队凝聚力高的团队氛围。

5、建立人资部和各部门定期会晤机制。人资部门和业务部

门的频繁沟通，对于人力资源规划的有效实施和公司人力资源管理工作具有十分重要的作用。

应建立每月召开公司人力资源碰头会。会议由综管部主持，部门长及部门主管参会，综管部就每月人力资源盘点报告向各部门进行通报，指出各部门人力资源管理方面存在的问题，各部领导就综管部提出的问题进行说明，并提出各自部门存在的人力资源管理方面的问题，综管部和各部门共同讨论，最终就存在的问题达成解决共识或形成制度规定等。

四、总结

归根结底，制定与经营战略相匹配的人力资源规划和完整系统的人力资源管理制度，提高公司管理层对人力资源管理的认知程度，强调贯彻人力资源管理的“资源观、战略观和全局观”，是规范公司人力资源管理、降低公司人力资源运行成本，构建执行力强、凝聚力强、业务能力强的“三强团队”的基础。

第二篇：公司人力资源管理诊断报告

人力资源管理工作诊断报告

人力资源是企业发展的第一要素，提升人力资源管理水平是管理提升的重要环节。根据股份公司管理提升工作的整体要求，我集团公司从人力资源管理的基础工作、领导人员竞争性选拔、人才队伍建设、员工绩效考核、依法规范劳动用工、收入分配体系建设及历史遗留问题等各个方面，对标国内外先进企业，深入开展自查工作，找出了本单位在人力资源管理领域的差距和不足，具体报告如下：

一、人力资源管理工作标准化有待提升

1、人力资源管理工作缺乏标准化的业务操作流程和工作说明书，造成具体业务工作不规范、不统一、不标准，进而对整个体系管理工作的效率和效果产生影响。

2、工作中忙于应付大量日常琐碎业务，对人力资源核心管理工作的持续改善和效果提升缺乏研究和投入，对本系统管理工作的考核评价体系没有建立。

3、重集团公司层面的管理，缺乏对三级公司人力资源管理系统的有效督导，各公司人力资管理工作质量不均衡，致使企业人力资源管理整体水平提升进程缓慢。

二、选人用人机制亟待创新

1、管理制度有待规范与完善。集团公司先后出台了《领导人员管理办法》和《领导人员公开招聘办法》等多项制度办法，但对办法的可操作性研究不够，干部管理各项制度之间的配套衔接不紧密、不顺畅，科学的管理体系未有效形成。

2、竞争性选拔尚未真正全面实施。集团公司仅在年面向全社会公开招聘选拔了名机关总部和三级公司副处级领导人员，领导人员竞争性选拔工作未全面展开，选拔方式还比较单一，工作力度远远不够。

3、选人用人满意度仍有待提高。现有的领导人员选拔、考核制度存在一定局限性，考核方式单一，考核深度不够，科学有效的测评工具运用不足，部分干部走上领导岗位后出现不能胜任情况，干部考核工作的有效性受到一定程度的质疑，改进的空间较大。

三、人才队伍建设仍存在缺陷

1、专业技术人员职业发展途径不畅。集团公司成立以来，逐步建立了以技术专家为龙头，主任（副主任）工程师为技术骨干，一般专业技术人员为基础的专业技术人员梯队，但缺乏科学系统的职业生涯规划和管理，专业技术人员和技术专家科学培养的整体规划未真正建立，导致各业务职系不能得到充分激励，专业岗位缺乏吸引力，专业技术人员重“官”现象严重，引起官本位和机关机构臃肿，不利于企业的科技创新和持续发展。

2、新入职人员职业发展规划不够。对大中专毕业生的培养缺乏系统规划，且与现场实际脱节，导致部分大学生对自身发展感到迷茫，无法尽快实现个人与岗位的融合，无法有效实现个人

发展与公司目标的一致，造成大学生流失逐步严重。

3、高端人才培养使用不力。对高端人才的培养使用缺乏成熟的经验和办法，高端和关键性专业人才匮乏，人才队伍总量不足、素质不高，专业技术人员流失问题逐步加重。领导人员及两级机关管理人员岗位适应性研究和实践不够，制度性措施缺失。

四、绩效考核体系有待改进

1、缺乏行之有效的考核方法。集团公司及各子、分公司先后出台了各项考核办法，对各级管理人员及各层级员工进行绩效考核，但仍存在考核方式单一，各类人员考核方法趋同，差异化不足，针对性不强，以及指标结构不合理，量化指标缺乏，主观性较强，且考核全方位覆盖率不足等问题，导致考核结果缺乏有效的激励和约束。

2、考核结果运用不足。绩效考核结果与员工晋升、薪酬调整、培训等未能完全、紧密挂钩，考核结果的运用不充分，还缺乏系统和有效的衔接，且考核结果缺乏及时有效的反馈，不利于员工进一步提高和改进。

五、薪酬激励约束机制需进一步完善

1、薪酬分级分类、统筹规划、有效激励的整体管理体系尚未完全建立，尤其是对专家型人才、关键岗位人员、稀缺岗位人员、海外人员等骨干人员或特殊领域人员的配套激励机制未真正建立，同时，各三级公司的薪酬分配细则作为全局整体薪酬体系的重要组成部分亟待规范和完善。

2、各类员工的薪酬水平与工作绩效的挂钩机制未充分建立，绩效薪金相对固化，薪酬的基础性激励作用不能有效发挥，以效益为导向的管理思想不能得到充分体现。

3、企业负责人、项目负责人薪酬的激励约束机制还需进一步完善，激励方式比较单一，约束机制未真正构建，同时企业负责人职务消费管理制度亟待建立。

4、现代化的薪酬调查、薪酬分析、薪酬测评工具和方法在企业的薪酬管理中未得到充分运用，关键岗位薪酬水平与市场未完全接轨，薪酬对外的竞争性和对内的公平性都需进一步强化。

六、协作队伍管理亟待规范

1、劳务资源明显不足。与企业长期合作、综合实力较强、信誉良好、证照齐全的骨干协作队伍数量有限，劳务基地建立、劳务资源培育工作迫在眉睫。

2、管理体系有待完善。协作队伍管理制度、管理流程需进一步规范、落实亟待强化，尤其是对协作队伍管理的过程监控及激励约束机制尚未真正建立实施，协作队伍评价体系建设还需进一步完善和强化。同时，集团公司相关部门在协作队伍管理的准入、选择、管理使用、考核评价各环节的协调配合、无缝对接还需努力。

3、管理模式有待创新。协作队伍有效融入企业劳动组织的方式需进一步探索，与架子队管理模式有机结合的途径有待进一步优化。

七、员工培训的有效性需进一步提升

1、培训资源严重不足。一方面以本企业专家为基础、外部专业讲师、优秀教授为主体、业务系统骨干为辅助的师资队伍尚未系统建立，高素质的本企业讲师及长期合作的外部优秀讲师缺乏；另一方面员工培训投入不足，教育经费使用普遍谨慎，比例偏低且效率不高。

2、培训体系有待完善。培训需求调查、培训计划制订及培训项目管理的制度化、规范化有待加强，现场培训、专项培训的标准化、流程化有待提高。

3、培训效果评估形式单一。对科学有效的评估工具运用不足，评估内容不全面，评估方式简单，缺乏对培训效果的跟踪评估，评估的针对性和有效性不足。

4、培训方式有待扩展。培训以传统的“课堂教育”及“老师讲、学员听、考试测”为主，培训方法和技术相对落后，一定程度上影响了员工接受培训的积极性。

5、培训管理亟待强化。集团公司对各公司教育培训工作要求多，检查指导少，对各公司培训计划、培训内容、培训形式、教材教案、培训效果动态掌握不够，各单位培训质量参差不齐。

八、社会保险待遇落实有待进一步规范

1、随着国家社会保障制度的不断深化，各省、市的社会保险政策在不断的更新完善。对国家、省的养老、医疗、失业、工伤、生育保险最新政策和员工及离退休人员合法权益落实情况掌

握仍有欠缺。受历史遗留问题影响，一些员工的补充养老待遇、住房公积金及其他社保待遇不能按时足额发放，各单位间受经济效益不同的影响，待遇标准不尽统一。

2、部分单位在应支款项支付环节把关不严，管理不规范。尤其是离退休人员待遇政策宣传有死角，医药费、丧葬费报销标准公开透明不够，实际报销额度复核、互控制度不严，容易发生侵害离退休人员个人权益的问题。

3、集团公司及各子、分公司医疗保险、工伤保险向地方过渡进程较慢，在一定程度上对员工权益造成了损害，影响了企业和谐和队伍稳定。

针对以上八个方面的问题，我们将深入剖析，查找问题存在的根源，理清导致问题发生的内外部、主客观因素，认真研究制定解决问题的措施以及整体提升人力资源管理水平的工作方案，使本系统管理提升工作扎实有序推进，并取得切实效果。

第三篇：人力资源管理报告

管理报告

公司目前正开发的项目已正式进入施工建设阶段，该项目的开发成功关系公司未来的财务状况，更关系公司未来发展战略。此项目自本4月份便已经具备开始开发条件，但从推进速度上看，进展较为缓慢。上述情况将会极大的影响公司开发进度，并进一步影响公司未来的发展战略。

上述情况的出现，除了公司业务流程不健全外，人事、行政及企业文化不健全、执行不力是重要因素。鉴于此，本管理报告将从如何完善人力资源管理制度、行政制度及企业文化建设等三个方面，试图在一定程度上改进公司内部管理流程。

一、目前存在的主要问题及原因分析

（一）人力资源管理方面

1、人员流失率大。公司人员正常的流失率能保证企业人力资源的合理配置，并能够给企业带来新的活力，这有利于企业的长远发展。但公司目前存在的人员流失问题已属非正常范围，并在很大程度上影响了公司发展需要的人员配备，主要表现在以下两个方面：第一，人员整体流失率过大，初步估计年人员年流失率在40%以上。第二，人员流失结构不合理，主要表现在业务部门人员或关键员工的流动性大。据了解，自项目启动以来，工程、营销等业务部门人员的年流失率在70%以上，这不仅给招聘带来了巨大的难度，而且严重影响了项目的正常推进。

2、奖惩制度不合理。主要表现在惩罚力度过大，奖励的随意性强。具体为：第一，工资体系不够健全，且发放形式较为不合理。第二，惩罚力度过大，没有相应的奖励制度予以配套。

3、中层管理人员自身角色定位不清晰。中层管理人员传达公司战略意图不到位，导致一线员工不清楚公司发展前景及重大战略方针。同时，中层管理人员在辅导本部门员工方面也较为欠缺。

4、晋升机制不健全。公司尚无明确的人员晋升考核、程序等制度上的规定，这不仅影响员工个人职业发展，而且影响公司长远发展的人力资源保障。同时，公司目前存在的管理人员“空降兵”过多的现象和公司晋升机制不健全有着紧密的关系。

5、培训体系不健全。主要表现在：第一，培训工作随意性大，且无计划性。第二、公司目前开展的培训针对性不强。第三，培训没能和人员的考核、晋升相结合。

6、考核机制不完善。公司目前虽已推行项目公司（部门）级考核，但针对员工层面的考核细则还不够完善。

（二）行政管理方面

1、沟通机制不健全。一方面，从公司高层管理人员至一线员工的沟通意识不强。另一方面，沟通渠道不够健全，主要表现在从上至下及从下至上的双向沟通渠道没有建立。

2、会议管理混乱。主要表现在会议通知、会议签到、会议纪要记录等会议管理环节的不健全。

3、办公室环境管理、员工日常行为（着装）规范化不够。

（三）企业文化建设方面

企业核心价值观不够清晰，而且传播企业文化理念的渠道过于单一（目前仅有企业期刊）。

总之，管理制度上的不健全，执行力度不够是存在以上诸多问题的重要因素。

二、改进建议

（一）人力资源管理方面

1、清晰的定位中层管理人员的角色。由集团人力行政部制定针对各中心（部门）负责人岗位说明书，严格规定其职责分工。除业务上的工作职责外，建议强调以下几点职责：第一，管理者作为“导师”要担负起辅导本部门员工业务工作的职责。第二、上传下达角色。认真传达有关公司战略会议的精神，让本部门员工知晓公司重大方针政策（保密事项除外）。第三，营造部门和谐的工作环境。同时，人力行政部应多组织面向中层管理人员有关管理技能提高方面的培训。

2、完善培训制度并严格执行。鉴于公司目前的人员状况，此培训制度不要求过于复杂，要注重执行的效果。建立从以下几个方面完善：第一，明确人力行政部及各中心（部门）培训内容的分工。人力行政部主要负责公司制度、管理技能等通用技能方面的培训，各中心（部门）负责本业务环节专业技能方面的培训。第二、根据公司发展战略及员工的业务技能状况，由集团人力行政部制定/季度培训计划，并组织实施。培训计划中应包括专项培训计划，如管理技能提升计

划。第三，完善培训管理流程，包括培训计划审批、培训组织管理、培训记录及培训考核等工作。最后，完善内外部培训资料的收集。

3、员工评价体系的建立。建立包含以下几个部分：第一，人力行政部在与各中心（部门）充分沟通的基础上制定针对员工考核细则。第二，根据各岗位的职责和工作计划，设定针对不同职位体系的考核指标及考核权重。第三，明确考核程序，包含考核的时间、考核责任人、考核资料备案（员工考核档案）及考核面谈等。最后，合理设置考核结果的应用。

4、完善入职流程。建议完善新员工入职引导流程，包含：办公物品的准备、人员介绍。在新员工入职两日内，部门负责人必须和新员工进行面谈，包含部门工作职责、目前部门工作计划及明确的个人工作职责。

5、完善薪酬制度。第一，合理划分公司各职位体系，并在此基础建立工资级别。同时，各职位工资的级别幅度应适当放宽，以保证职员加薪机会。第二、薪酬制度适当公开化，如，可通过培训的方式让员工知晓公司的薪酬体系。第三，建议改变公司目前的工资发放形式，将基本工资及绩效工资一并发放。

6、奖励及惩罚制度。针对公司惩罚力度过大的现状，建议适当降低惩罚的金额，同时，修订目前奖励制度，明确奖励的具体标准及金额。

7、人员流失率问题。此问题涉及的范围较广，具体形成的原因和本报告第一部分所列的问题均有关系。人力行政部应定期统计集团范围内的人员流失数据（包含/季度人员流失率、人员离职面谈记录），以有利监控公司人员流失情况（向领导汇报），同时，从人员离职面谈中也能发现公司的管理问题。

8、人员晋升。明确的人员晋升机制不仅有利于拓宽员工的职业发展空间，更有利于解决公司公司管理人员短缺问题，这为项目储备合格的项目管理人员尤为有利，建议从以下几个方面予以完善：第一，加强公司的职位体系管理，明确划分职位级别（如：总经理级、总监级、经理级及主管级别等）并严格区分工资待遇。第二，明确员工晋升的职位范围、晋升应具备的条件、晋升程序及晋升考核等流程。

（二）行政管理方面

1、建立内部沟通途径。从上行沟通的角度上看，建议集团高层领导定期和各部门骨干员工沟通，沟通的形式应以非正式沟通为主，内容可涉及工作及职员生活

等方面。具体骨干人员名单和时间安排由人力行政部组织。通过此种形式的沟通，一方面达到加强上下级沟通的目的，另一方面，可使高层领导了解公司基层出现的管理问题。从下行沟通的角度上看，建议设立“总经理信箱”，并由专人管理，以收集员工的意见及合理化建议。同时，也可设立员工申诉机构，在员工不能在部门负责人处得到合理解决的问题，可越级向员工申诉机构进行反映。员工申诉机构应及时对处理意见向申诉员工进行反馈。

2、会议管理。制定公司会议管理办法，具体规定会议的通知、会议流程、会议纪要记录及会议纪律等工作。

3、加强办公室环境、员工行为及着装的管理。对已出台的制度要严格执行。

三、结论

企业内部管理流程的健全能够起到支撑业务发展的积极作用，但它的建立和完善程度需要一个逐渐推进的过程，切不可急功近利。同时，它的完善过程也是公司高层重视、中层参与（执行）及员工支持的过程。

人力行政部

二〇〇七年十月十八日

第四篇：S公司人力资源管理实习报告

实习报告

一、实习目的

熟悉现实企业中人力资源管理的运作体系和管理流程，把所学理论知识应用于实际，锻炼社会实践能力，并在工作中学习新知识，对所学的知识进行总结提升，以指导未来的学习重点和发展方向。

二、实习时间

2024-1-10~2024-1-21

三、实习单位

浙江大速电机股份有限公司

四、实习内容

（一）日常人事变动的手续办理

日常人事变动主要有员工新进入职、离职、岗位调动和适用转正，这些工作都是人力资源部最基础的人事管理，这也是在S公司实习期间每天必做的工作。根据所在岗位的职责要求和工作流程，可以总结为以下主要内容：

1．入职

（1）核实入职者的身份，检查其是否带有身份证、两张一寸彩色免冠照片及其他相关的学历或资格证书，身份证或者照片没带的则不予办理入职手续。

（2）收取入职者的身份证、毕业证书、学位证书及其他相关资格证书的复印件，没有复印件的提供复印，同时向入职者提供试用版的《新员工入职指引》并简单介绍操作流程。

（3）提供《录用审批表》给入职者，让其拿到所入部门请部门领导审批。

（4）经部门经理审批后，收回《录用审批表》，检查填写是否规范、完整。

（5）指导入职者签订《劳动合同》，需要签订保密协议的岗位同时要签订公司的《保密协议》，办理厂牌、工作证。

（6）签订完成后，再次检查入职者材料（应聘登记表、录用审批表、合同/保密协议、照片、身份证复印件、学历/资格证书复印件、内部人才推荐表）是否齐备。

（7）将新入职者材料交予招聘主管和经理审批，有疑问的地方及时与相关部门沟通确认。

（8）经审批通过的及时录入本月人事报表新进员工名单中并在员工花名册中添加此人且以红色做标记表示本月新近，然后在K3系统中将新入职者的基本信息和合同信息录入，完毕后将入职者的所有资料归档。

2．离职

（1）提出离职申请的员工，至人力资源部领取《辞职申请书》。

（2）经部门领导审批、签字同意后，收回《辞职申请书》并提供《离职交接表》与离职员工，简单交代其去各部门办理工作交接。

（3）待离职员工办理完毕上交《离职交接表》时，检查各项交接工作是否交接完毕，相关的各部门是否已签字确认，确认办理完全后，收回其厂牌、工作证，签字确认。

（4）将离职人员资料交给经理审批，审批完成后录入本月人事报表离职员工名单中，并在员工花名册中将其删除，同时在K3系统中删除该离职人员信息，完成后将离职员工资料归档。

3．转正

（1）按合同约定转正时间到期的或申请提前转正的人员，至人力资源部领取《普通员工转正考核表》，并由本人写一份书面的转正申请书一并交至部门领导考核、审批。

（2）部门领导根据转正申请人在试用期内的工作表现，就《普通员工转正考核表》做出考评，并给予相关意见。

（3）经部门签字同意转正的人员将转正考核表和转正申请书交至人力资源部审批。

（4）检查上交的转正考核表及转正申请是否规范、完整，转正时间是否符合规定，部门意见是否明确，不符合或不清楚的则及时向领导请示，并与相关部门沟通确认。

（5）将符合转正的申请交予经理审批，经审批同意的录入本月人事报表转正人员名单中，并在K3系统中做相应的修改，完成后将转正人员的转正资料归档。

4．调动

（1）有关部门提出人员需求，由员工提出调动申请，经所在部门同意调出及接收部门考核同意接收后，至人力资源部领取《岗位调动申请表》。

（2）由申请人填写岗位调动申请表，交至调出部门和接收部门审批，并由两部门写明调动时间和调动前后的薪资及考察时间。

（3）经相关部门签字同意后，调动申请表交至人力资源部，核实调动是否符合规定、相关部门是否确认清楚。确认后，交至人力资源部经理审批，经审批后录入本月人事报表岗位调动人员名单中，并在K3系统中调整此人的任职部门和岗位，录入完成后将岗位调动者的资料归档。

（二）招聘

1．网上筛选简历

S公司目前的招聘需求比较大，在前程无忧、**人才网和服装人才网三个招聘网站上发布的招聘岗位和需求人数比较多，每天都会接收大量应聘者投递的简历（包括直接发到邮箱中的简历）。因此，筛选网上投递的简历也是一项关键重要的工作。主要是一些不是很关键重要的岗位，自己可以尝试着筛选。筛选简历的标准主要是根据岗位的职责和任职要求，例如相关工作经验、年龄、专业及其他关键因素，初步筛选出比较符合要求的，然后再进一步的甄选、面试。

2．电话预约面试

在通过第一轮的网上筛选简历后，接下来一项重要的工作就是电话预约求职者做进一步的面谈。符合岗位要求的应聘者的简历需先下载打印、整理，然后根据主管的要求进行电话预约进行下一步的面谈。在电话沟通中主要是简单介绍公司现状、工作要求、薪资待遇、面谈时间地点及乘车路线等基本情况。

3．接待应聘者

每天来公司应聘面试的人都比较多，包括经过简历筛选后电话预约的、看到招聘信息直接过来的以及通过本公司员工推荐的。接待工作主要是问清来访者的来历，同时提供相应的应聘登记表与应聘者，有学历要求较高的岗位须提供初试测试题做简单测试，并指导其如何填写表格，需要茶水的及时提供。有些需要现场考试的岗位或是来用人部门复试的，要带其去相关部门安排考核或复试。

4．面试

对一些非重要的岗位进行初步的面谈，主要是简单了解应聘者的工作经历、主要工作技能、态度、心态及交流沟通等方面的信息。

五、关于S公司人力资源管理过程中的一些问题

通过这一个多月的实习，对S公司有了一定的了解，在人力资源管理制度的现状方面也有了比较全面的认识。根据这段时间所接触工作的内容和日常工作中所遇到以及通过观察所得，觉得S公司在人力资源管理这块还存在着一定的问题，日常人事管理的流程较乱，传统人事管理仍占据主流地位，几大主要人力资源管理的模块如招聘选拔、培训开发、薪酬设计、绩效考核等没有科学、规范的建立起来。根据工作实践和研究分析，可以总结为以下几个方面：

（一）现代人力资源管理制度不健全

在S公司，人力资源管理的多个环节仍处于传统的人事管理阶段，没有形成规范的制度化，职能多为员工考勤、工资制定和核算、招聘、人员调配、入职培训、合同和保险管理以及一些基础的人事档案管理，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工及管理层作统一的规划，也未制定出符合企业人才需要的选择、任用、激励等制度规定，以达到尽最大可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使企业在人员配置方面很难做到人事相宜，人岗匹配，人事配制的手段比较弱，形不成合理流动的优化配置机制。企业的人事安排往往多是因人设岗而非因事设岗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。

（二）组织结构和岗位设置不合理

目前，S公司有大大小小的部门多大20多个，部门之间相互交错，有些部门出于独立半独立状态，造成出现双重领导的局面，这对公司上下的执行力和效率产生了一定的影响，相关的责任和职责也很难分得清楚。另外，在岗位设置、人员配置方面存在严重的因人设岗，没有遵循公司的发展需要和人力资源规划。许多岗位没有经过分析和研究，直接简单、随意的命名、设立，需不需要、合不合理、岗位职责是什么、人员编制多少等等均没有认真、严格的研究过，多数是拍脑袋决定的，没有考虑人工成本和人力资源的优化配置，这对公司长远发展都是不利的。

（三）人员的选拔和任用存在不良局面

S公司目前的招聘渠道主要为两种，一种是通过内部员工的推荐，另一种是通过网络等进行外部招聘，但是，通过内部招聘的很少，限制了内部员工的流动，缺乏给员工施展才能和晋升的舞台，在一定程度上埋没了潜在的人才，影响员工的积极性。同时，过于依赖内部员工的推荐，会存在着这样一个问题，通过内部人员推荐的成功应聘的机会多大于通过外部招聘的，以至于形成了内部的员工多数都有亲戚或朋友在本公司里的局面。企业重视内部员工的推荐很重要，但是，这也就难免会在公司内部产生复杂的人际关系和裙带关系。在人员任用和选拔方面，关系至上、情大于法的不良事情也难免出现，这对制度化的管理多会带来不便，难以做到任人唯贤，公平、公正也很难把握，影响企业的创新和发展。

（四）员工的培训开发与职业生涯规划匮乏

可能有这样一种感觉，新进的员工对自己在公司的未来发展前景或者说晋升路径不是很清晰甚至是根本不了解，以至于看不到自己将来所要努力的方向和目标，在工作上也自然而然的缺乏工作热情和积极进取的信心，因此造成人员流失率会不断上升，员工对企业的忠诚度也会随之下降。

究其原因，这主要是因为公司重管理、轻开发，没有对员工做出一个清晰的职业生涯规划，员工的发展与培训也没有得到足够的重视。对于大多数的员工来说企业里的培训可能还仅仅是停留在企业文化培训、公司制度培训和岗前培训的层面，缺乏后续的培养和提升的空间。应该说目前企业不乏人才，能人也不少，但是企业提供给员工的却基本上是单一的工作和专业化晋升之路，走的是单一的发展通道。这样或多或少地减少了员工的职业攀升机遇，特别是使一部分行政人员和有一技之长的一线工人及其他有专业技术人员感到难有大的发展前途，进而影响了员工对企业的忠诚，也就造成了人才难招，人才难留的困难局面。

（五）现代人力资源管理的工具没有充分利用

目前，S公司在人力资源管理这块用的是金蝶K3人力资源管理系统（以下简称K3）。它的主要功能有：（1）基础人事管理。包括组织规划、职员管理、查询报表、薪资核算、社保福利、考勤管理等管理模块；（2）专业人力资源管理。包括能力素质模型、招聘选拔、培训发展、薪酬设计、绩效管理等功能模块；（3）员工自助。提供分角色的CEO平台、经理人平台和我的工作台等功能管理模块。因此，可以利用K3的这些工具规范基础数据，理顺组织流程，围绕人力资源管理过程中的选、育、用、留四个阶段开展有效的管理工作，提升HR专业管理水平，达到提高工作效率的作用。

但是，目前公司没有把这个现代人力资源管理工具充分利用起来，除了一些基础的人事资料、员工合同等简单的录入系统中，很多人力资源管理的功能模块基本都是闲置的。在做人事报表、人员分析以及培训开发和招聘选拔方面没有利用各个模块的功能进行科学规范的管理，基本上还是靠EXCEL等基础办公软件来处理的，造成管理上有点混乱，也影响了工作效率。一方面是公司高层和主要负责人没有足够的重视，另一方面缺乏掌握K3系统使用的人才，人力资源部也没有专人负责各自模块的管理。

（六）日常人事管理的流程不规范

据这这段时间的实际操作，发现实际工作中一些人事变动的手续办理比较混乱，各部门人员不按规定办事时常发生。例如试用转正，按规定试用转正人员需在试用期结束前7天领取考核表，用人部门须在3天内作出评估并交至人力资源部。但是，往往会有很多部门或个人迟交转正申请，有的甚至会晚上半个月至一个月不能上交，到底是可以转正还是延期？人力资源部并不知情。严重的是，很多按规定时间已经晚交的申请，在上交时还是按照约定的转正时间，有的甚至还是提前转正，并不按照人力资源部经理签字为准。这样以来，无论他们什么时候交转正申请，都不会影响他们的转正时间，显然不是很合理的。此外，在转正考核评估方面并没有给出明确的规定，考评成绩多少分以上可以按期转正，多少分以上可以提前转正，低于多少分延期转正或者辞退。这样以来，最后的结果就是所有的人都可以按期甚至提前转正，考核的目的和作用也就失去了意义。

另外，按规定申请辞职的人员须提前15天通知用人部门，但在用人部门收到通知后却很少有及时反馈给人力资源部的，到人办理离职手续的时候，人力资源部才会知道这个人要走了，而且没有回旋余地了。整个过程中，人力资源部处在一个很被动的局面，最后只得签字同意。这对公司的人员规划、招聘工作等都带来很大麻烦和不利，无法及时有效地掌握人员信息，控制人才流失。

六、改善当前问题的建议及措施

（一）关于人力资源管理制度的建设

首先，必须制定符合企业战略发展需要和企业文化的人力资源管理制度。在制定制度时，要赢得企业高层的支持，提升人力资源部的战略层次，争取拥有一定制定权和执行权，一切以公司的利益为中心，避免流于形式。其次，改变传统人事管理的局面，将人力资源的几大模块如招聘选拔、培训开发、薪酬设计、绩效考核等建立健全并对其拥有一定的执行权，转变人力资源部被动做事的局面。制度应坚持以人为本的原则，重点考虑人力因素，重视人才的价值，尊重人的需求。最后，要将制度形成完善、规范的文本，如员工手册、企业规章制度、考勤管理制度、休假制度等相关人力资源管理制度等都应有相应的文本，做到有章可循、有规可依。同时，也要加大力执行力度，奖罚分明，坚持公平、公正，坚持以制度管人，避免出现情大于法，让所有人都遵守规则，真正起到“热炉”作用。

（二）关于组织结构和岗位设置

首先，对各个部门和岗位做一个实地调查和分析，砍去可有可无的部门或者岗位，减少和控制人工成本，实现人力资源的优化配置。其次，规范组织结构，优化部门设置。部门的设置一定要符合企业实际发展需要，尽可能做到的简化、清晰。同时要将各个组织分清职责，明确部门的作用。第三，部门内部岗位的设置根据实际工作需求，严格按照企业的人力资源规划，避免因人设岗。人员编制、组织架构要有限制，不能随意更改，对岗位职责模糊不清，应进行必要的工作的分析，关键的岗位应制定工作说明书。

（三）关于人员选拔和任用

第一，坚持人才是企业发展的唯一源泉。重视和尊重人才，避免任人唯亲，关系至上。拓展人才引进的渠道，重视内部竞争和流动，提供员工发展和晋升的平台。第二，用人所长也要容人所短。选拔人才不能只看重学历文凭、工作经验甚至是关系，重视对创新型人才的培养，允许犯错，提供机会，以提升员工对企业的忠诚度。第三，留住人才是关键。无论是一线生产员工、专业技术人才还是管理人才都要防止外流，因为招到一个人的成本和难度远大于留住一个人。防止现有人力资源的流失，要从长远计议，树立所有人员都是人才的观念，重视员工个人发展需求，将员工的个人理想与企业的发展紧密联系起来，同发展共受益。

（四）关于员工的培训开发和职业生涯规划

首先，培训要制度化。员工的培训应提升层次和深度，不能局限于管理层或者企业文化、公司制度方面的培训，要充分利用公司现有人才资源、各类培训机构及一些大专院校搞好员工的培训和轮训，明确各部门各级的培训任务并使其制度化，要逐步建立各类员工各级管理层及其晋升前的必训制度。同时，要杜绝流于形式、没有实际效果的、费力伤财的培训。其次，开展员工职业生涯管理。使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。同时，不仅要为员工提供与其贡献相对等的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学的员工职业生涯规划，有效地为员工提供多种发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的晋升阶梯，使员工切实感到自己在企业中有实现理想和抱负的希望。最后，建立和完善内部流动机制，通过内部招聘，鼓励员工竞争上岗，搭建员工轮岗流动的平台，从而避免员工在一个岗位上束缚而造成企业内部缺乏活力和创新能力。

（五）关于K3系统的开发利用

首先，深入学习和挖掘K3系统的各个模块的功能。现在这个系统可能已经有最新版本了，最好是能和服务商联系一下对系统做一下升级，请专业机构对人力资源部的相关人员做一些专业方面的培训，要求每个人必须掌握整个系统的操作使用。其次，根据职务和职责，分工负责各自模块的管理。比如负责基础人事管理的要把员工的基本资料、合同、社会保险和福利等完善起来；负责招聘的要把招聘选拔这块建立起来；负责培训的把员工的培训发展这块建立起来，实现网络在线管理。最后，通过一步步的对基础人力资源管理的完善，然后向全公司推行、改进，实现各个环节对接，达到管理系统化。

（六）关于人事管理流程

第一，规范流程。对于不科学的流程和规定，要做出改进和完善，一切以简单有效为为目的，避免到处找人签字。第二，讲明政策。公司的人事管理制度，应向所有部门所有人讲明白，说清楚。什么可以做，什么不能做，任何人不能随意违反。第三，严格执行。对违反管理规定和操作流程的行为，要有相应的处罚措施和控制手段，不能简单的说一下就放在一边，建议与本人的绩效考核挂钩，严重的给出警告或相应的处分。

七、实习感悟

首先，感谢秦老师对这次暑期实习的大力倡导和支持，感谢S公司给我的这次实习机会，感谢S公司人力资源部的所有同事在这段时间里给我的帮助和指导，也感谢所有对我的实习工作支持的公司其他部门的同事。

这段时间的实习，我感受颇多。有句话说得好，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，书本学来的东西，终究是要经过实践的，实践才是检验真理的唯一标准。

记得刚进S公司的那几天，感觉一切都是陌生和全新的。大批的生产工人，流水线生产车间，繁杂的各项事务等等。企业不是学校，这是一个可以把知识转化为社会财富的“梦工厂”。在最初的几天里，复印机不会使用，工作流程不清楚，接听电话不知道如何回答，员工反映的问题也不能及时解决，一切都是从零开始，然后就是不断的请教和问，拿不定的就去找部门的同事确认。这段时间所做的事情虽小，但事无巨细，真正把每一件事情做好也不是想象中的那样容易。因为，自己的每一个行为每一句话都关系到部门和公司的形象和利益，尤其是跟公司外部的人员打交道，比如接一个电话或接待一个来公司面试的应聘者，自己的言行举止都是在向外展示企业的形象和文化，哪一点做的不好或者不够到位都有可能对公司产生不良的影响，而不仅仅是个人的事情。

通过这段时间的亲身体验，感觉到实际的东西与学校学得的书本知识差距还是很大的，理论与实际的结合是需要磨练的。可能书本上有些知识是滞后的，因为现实生活工作最接近实际，且随着信息化、网络化、知识型社会的不断进步和快速发展，书本知识的反应和更新速度是比较落后的。但是，另一方面，书本上学的东西在一定程度上又是超前的，因为现代企业管理制度我们基本上都是从西方学来的，尤其是现代人力资源管理制度，在中国的起步是比较晚的。而现实中很多企业还停留在传统的人事管理层面，尤其是在一些国企和中小型私企中比较常见，在很大程度上没有建立完整的现代人力资源管理制度，还是比较传统的人事管理。所以，如何正视现实，如何适应企业的实情和文化，在实习过程中都是比较重要的。

经过这个实习期的检验，也发现自身还存在一定的不足，例如人力资源管理专业知识还不够扎实，实际操作能力还比较差，沟通协调能力需要进一步的提高，应对复杂的现实情况处理能力还很欠缺。当然，在工作期间也犯过错误，如对一些常用人事表格的填写检查不仔细造成后期工作的不便，录入人事报表的数据出现过误差，K3中员工的身份证号码和身份证地址等错输和漏输的也有过。总之，实习就是一个发掘问题、检验知识、锻炼能力的过程，关键是能找到问题的要点和解决办法，不断在错误中成长。

“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”这段时间的磨练，使我懂得了企业人力资源管理运作的基本流程，对招聘工作也有了一定的了解，锻炼了实际操作能力，对以后的学习和工作都有很大的帮助，很感谢S公司给予的这次宝贵的实习机会。虽然，这次短暂的暑期实习结束了，但对我来说这只是一个开始。我会把这段难得的经历带回学校、带回课堂，指导以后学习的重点和方向，并进一步学好理论知识，坚持做到与实际结合，为未来的职业发展奠定坚实的基础。

第五篇：S公司人力资源管理实习报告

实习报告

一、实习目的熟悉现实企业中人力资源管理的运作体系和管理流程，把所学理论知识应用于实际，锻炼社会实践能力，并在工作中学习新知识，对所学的知识进行总结提升，以指导未来的学习重点和发展方向。

二、实习时间

2024-7-13——2024-8-25

三、实习单位

S服饰（**）有限公司人力资源部（以下简称S公司）

四、实习内容

（一）日常人事变动的手续办理

日常人事变动主要有员工新进入职、离职、岗位调动和适用转正，这些工作都是人力资源部最基础的人事管理，这也是在S公司实习期间每天必做的工作。根据所在岗位的职责要求和工作流程，可以总结为以下主要内容：

1．入职

（1）核实入职者的身份，检查其是否带有身份证、两张一寸彩色免冠照片及其他相关的学历或资格证书，身份证或者照片没带的则不予办理入职手续。

（2）收取入职者的身份证、毕业证书、学位证书及其他相关资格证书的复印件，没有复印件的提供复印，同时向入职者提供试用版的《新员工入职指引》并简单介绍操作流程。

（3）提供《录用审批表》给入职者，让其拿到所入部门请部门领导审批。

（4）经部门经理审批后，收回《录用审批表》，检查填写是否规范、完整。

（5）指导入职者签订《劳动合同》，需要签订保密协议的岗位同时要签订公司的《保密协议》，办理厂牌、工作证。

（6）签订完成后，再次检查入职者材料（应聘登记表、录用审批表、合同/保密协议、照片、身份证复印件、学历/资格证书复印件、内部人才推荐表）是否齐备。

（7）将新入职者材料交予招聘主管和经理审批，有疑问的地方及时与相关部门沟通确认。

（8）经审批通过的及时录入本月人事报表新进员工名单中并在员工花名册中添加此人且以红色做标记表示本月新近，然后在K3系统中将新入职者的基本信息和合同信息录入，完毕后将入职者的所有资料归档。

2．离职

（1）提出离职申请的员工，至人力资源部领取《辞职申请书》。

（2）经部门领导审批、签字同意后，收回《辞职申请书》并提供《离职交接表》与离职员工，简单交代其去各部门办理工作交接。

（3）待离职员工办理完毕上交《离职交接表》时，检查各项交接工作是否交接完毕，相关的各部门是否已签字确认，确认办理完全后，收回其厂牌、工作证，签字确认。

（4）将离职人员资料交给经理审批，审批完成后录入本月人事报表离职员工名单中，并在员工花名册中将其删除，同时在K3系统中删除该离职人员信息，完成后将离职员工资料归档。

3．转正

（1）按合同约定转正时间到期的或申请提前转正的人员，至人力资源部领取《普通员工转正考核表》，并由本人写一份书面的转正申请书一并交至部门领导考核、审批。

（2）部门领导根据转正申请人在试用期内的工作表现，就《普通员工转正考核表》做出考评，并给予相关意见。

（3）经部门签字同意转正的人员将转正考核表和转正申请书交至人力资源部审批。

（4）检查上交的转正考核表及转正申请是否规范、完整，转正时间是否符合规定，部门意见是否明确，不符合或不清楚的则及时向领导请示，并与相关部门沟通确认。

（5）将符合转正的申请交予经理审批，经审批同意的录入本月人事报表转正人员名单中，并在K3系统中做相应的修改，完成后将转正人员的转正资料归档。

4．调动

（1）有关部门提出人员需求，由员工提出调动申请，经所在部门同意调出及接收部门考核同意接收后，至人力资源部领取《岗位调动申请表》。

（2）由申请人填写岗位调动申请表，交至调出部门和接收部门审批，并由两部门写明调动时间和调动前后的薪资及考察时间。

（3）经相关部门签字同意后，调动申请表交至人力资源部，核实调动是否符合规定、相关部门是否确认清楚。确认后，交至人力资源部经理审批，经审批后录入本月人事报表岗位调动人员名单中，并在K3系统中调整此人的任职部门和岗位，录入完成后将岗位调动者的资料归档。

（二）招聘

1．网上筛选简历

S公司目前的招聘需求比较大，在前程无忧、**人才网和服装人才网三个招聘网站上发布的招聘岗位和需求人数比较多，每天都会接收大量应聘者投递的简历（包括直接发到邮箱中的简历）。因此，筛选网上投递的简历也是一项关键重要的工作。主要是一些不是很关键重要的岗位，自己可以尝试着筛选。筛选简历的标准主要是根据岗位的职责和任职要求，例如相关工作经验、年龄、专业及其他关键因素，初步筛选出比较符合要求的，然后再进一步的甄选、面试。

2．电话预约面试

在通过第一轮的网上筛选简历后，接下来一项重要的工作就是电话预约求职者做进一步的面谈。符合岗位要求的应聘者的简历需先下载打印、整理，然后根据主管的要求进行电话预约进行下一步的面谈。在电话沟通中主要是简单介绍公司现状、工作要求、薪资待遇、面谈时间地点及乘车路线等基本情况。

3．接待应聘者者

每天来公司应聘面试的人都比较多，包括经过简历筛选后电话预约的、看到招聘信息直接过来的以及通过本公司员工推荐的。接待工作主要是问清来访者的来历，同时提供相应的应聘登记表与应聘者，有学历要求较高的岗位须提供初试测试题做简单测试，并指导其如何填写表格，需要茶水的及时提供。有些需要现场考试的岗位或是来用人部门复试的，要带其去相关部门安排考核或复试。

4．面试

对一些非重要的岗位进行初步的面谈，主要是简单了解应聘者的工作经历、主要工作技能、态度、心态及交流沟通等方面的信息。

五、关于S公司人力资源管理过程中的一些问题

通过这一个多月的实习，对S公司有了一定的了解，在人力资源管理制度的现状方面也有了比较全面的认识。根据这段时间所接触工作的内容和日常工作中所遇到以及通过观察所得，觉得S公司在人力资源管理这块还存在着一定的问题，日常人事管理的流程较乱，传统人事管理仍占据主流地位，几大主要人力资源管理的模块如招聘选拔、培训开发、薪酬设计、绩效考核等没有科学、规范的建立起来。根据工作实践和研究分析，可以总结为以下几个方面：

（一）现代人力资源管理制度不健全

在S公司，人力资源管理的多个环节仍处于传统的人事管理阶段，没有形成规范的制

度化，职能多为员工考勤、工资制定和核算、招聘、人员调配、入职培训、合同和保险管理以及一些基础的人事档案管理，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工及管理层作统一的规划，也未制定出符合企业人才需要的选择、任用、激励等制度规定，以达到尽最大可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使企业在人员配置方面很难做到人事相宜，人岗匹配，人事配制的手段比较弱，形不成合理流动的优化配置机制。企业的人事安排往往多是因人设岗而非因事设岗，情大于法的人事管理仍然普遍存在。

（二）组织结构和岗位设置不合理

目前，S公司有大大小小的部门多大20多个，部门之间相互交错，有些部门出于独立半独立状态，造成出现双重领导的局面，这对公司上下的执行力和效率产生了一定的影响，相关的责任和职责也很难分得清楚。另外，在岗位设置、人员配置方面存在严重的因人设岗，没有遵循公司的发展需要和人力资源规划。许多岗位没有经过分析和研究，直接简单、随意的命名、设立，需不需要、合不合理、岗位职责是什么、人员编制多少等等均没有认真、严格的研究过，多数是拍脑袋决定的，没有考虑人工成本和人力资源的优化配置，这对公司长远发展都是不利的。

（三）人员的选拔和任用存在不良局面

S公司目前的招聘渠道主要为两种，一种是通过内部员工的推荐，另一种是通过网络等进行外部招聘，但是，通过内部招聘的很少，限制了内部员工的流动，缺乏给员工施展才能和晋升的舞台，在一定程度上埋没了潜在的人才，影响员工的积极性。同时，过于依赖内部员工的推荐，会存在着这样一个问题，通过内部人员推荐的成功应聘的机会多大于通过外部招聘的，以至于形成了内部的员工多数都有亲戚或朋友在本公司里的局面。企业重视内部员工的推荐很重要，但是，这也就难免会在公司内部产生复杂的人际关系和裙带关系。在人员任用和选拔方面，关系至上、情大于法的不良事情也难免出现，这对制度化的管理多会带来不便，难以做到任人唯贤，公平、公正也很难把握，影响企业的创新和发展。

（四）员工的培训开发与职业生涯规划匮乏

可能有这样一种感觉，新进的员工对自己在公司的未来发展前景或者说晋升路径不是很清晰甚至是根本不了解，以至于看不到自己将来所要努力的方向和目标，在工作上也自然而然的缺乏工作热情和积极进取的信心，因此造成人员流失率会不断上升，员工对企业的忠诚度也会随之下降。

究其原因，这主要是因为公司重管理、轻开发，没有对员工做出一个清晰的职业生涯规划，员工的发展与培训也没有得到足够的重视。对于大多数的员工来说企业里的培训可能还仅仅是停留在企业文化培训、公司制度培训和岗前培训的层面，缺乏后续的培养和提升的空间。应该说目前企业不乏人才，能人也不少，但是企业提供给员工的却基本上是单一的工作和专业化晋升之路，走的是单一的发展通道。这样或多或少地减少了员工的职业攀升机遇，特别是使一部分行政人员和有一技之长的一线工人及其他有专业技术人员感到难有大的发展前途，进而影响了员工对企业的忠诚，也就造成了人才难招，人才难留的困难局面。

（五）现代人力资源管理的工具没有充分利用

目前，S公司在人力资源管理这块用的是金蝶K3人力资源管理系统（以下简称K3）。它的主要功能有：（1）基础人事管理。包括组织规划、职员管理、查询报表、薪资核算、社保福利、考勤管理等管理模块；（2）专业人力资源管理。包括能力素质模型、招聘选拔、培训发展、薪酬设计、绩效管理等功能模块；（3）员工自助。提供分角色的CEO平台、经理人平台和我的工作台等功能管理模块。因此，可以利用K3的这些工具规范基础数据，理顺组织流程，围绕人力资源管理过程中的选、育、用、留四个阶段开展有效的管理工作，提升HR专业管理水平，达到提高工作效率的作用。

但是，目前公司没有把这个现代人力资源管理工具充分利用起来，除了一些基础的人事

资料、员工合同等简单的录入系统中，很多人力资源管理的功能模块基本都是闲置的。在做人事报表、人员分析以及培训开发和招聘选拔方面没有利用各个模块的功能进行科学规范的管理，基本上还是靠EXCEL等基础办公软件来处理的，造成管理上有点混乱，也影响了工作效率。一方面是公司高层和主要负责人没有足够的重视，另一方面缺乏掌握K3系统使用的人才，人力资源部也没有专人负责各自模块的管理。

（六）日常人事管理的流程不规范

据这这段时间的实际操作，发现实际工作中一些人事变动的手续办理比较混乱，各部门人员不按规定办事时常发生。例如试用转正，按规定试用转正人员需在试用期结束前7天领取考核表，用人部门须在3天内作出评估并交至人力资源部。但是，往往会有很多部门或个人迟交转正申请，有的甚至会晚上半个月至一个月不能上交，到底是可以转正还是延期？人力资源部并不知情。严重的是，很多按规定时间已经晚交的申请，在上交时还是按照约定的转正时间，有的甚至还是提前转正，并不按照人力资源部经理签字为准。这样以来，无论他们什么时候交转正申请，都不会影响他们的转正时间，显然不是很合理的。此外，在转正考核评估方面并没有给出明确的规定，考评成绩多少分以上可以按期转正，多少分以上可以提前转正，低于多少分延期转正或者辞退。这样以来，最后的结果就是所有的人都可以按期甚至提前转正，考核的目的和作用也就失去了意义。

另外，按规定申请辞职的人员须提前15天通知用人部门，但在用人部门收到通知后却很少有及时反馈给人力资源部的，到人办理离职手续的时候，人力资源部才会知道这个人要走了，而且没有回旋余地了。整个过程中，人力资源部处在一个很被动的局面，最后只得签字同意。这对公司的人员规划、招聘工作等都带来很大麻烦和不利，无法及时有效地掌握人员信息，控制人才流失。

六、改善当前问题的建议及措施

（一）关于人力资源管理制度的建设

首先，必须制定符合企业战略发展需要和企业文化的人力资源管理制度。在制定制度时，要赢得企业高层的支持，提升人力资源部的战略层次，争取拥有一定制定权和执行权，一切以公司的利益为中心，避免流于形式。其次，改变传统人事管理的局面，将人力资源的几大模块如招聘选拔、培训开发、薪酬设计、绩效考核等建立健全并对其拥有一定的执行权，转变人力资源部被动做事的局面。制度应坚持以人为本的原则，重点考虑人力因素，重视人才的价值，尊重人的需求。最后，要将制度形成完善、规范的文本，如员工手册、企业规章制度、考勤管理制度、休假制度等相关人力资源管理制度等都应有相应的文本，做到有章可循、有规可依。同时，也要加大力执行力度，奖罚分明，坚持公平、公正，坚持以制度管人，避免出现情大于法，让所有人都遵守规则，真正起到“热炉”作用。

（二）关于组织结构和岗位设置

首先，对各个部门和岗位做一个实地调查和分析，砍去可有可无的部门或者岗位，减少和控制人工成本，实现人力资源的优化配置。其次，规范组织结构，优化部门设置。部门的设置一定要符合企业实际发展需要，尽可能做到的简化、清晰。同时要将各个组织分清职责，明确部门的作用。第三，部门内部岗位的设置根据实际工作需求，严格按照企业的人力资源规划，避免因人设岗。人员编制、组织架构要有限制，不能随意更改，对岗位职责模糊不清，应进行必要的工作的分析，关键的岗位应制定工作说明书。

（三）关于人员选拔和任用

第一，坚持人才是企业发展的唯一源泉。重视和尊重人才，避免任人唯亲，关系至上。拓展人才引进的渠道，重视内部竞争和流动，提供员工发展和晋升的平台。第二，用人所长也要容人所短。选拔人才不能只看重学历文凭、工作经验甚至是关系，重视对创新型人才的培养，允许犯错，提供机会，以提升员工对企业的忠诚度。第三，留住人才是关键。无论是

一线生产员工、专业技术人才还是管理人才都要防止外流，因为招到一个人的成本和难度远大于留住一个人。防止现有人力资源的流失，要从长远计议，树立所有人员都是人才的观念，重视员工个人发展需求，将员工的个人理想与企业的发展紧密联系起来，同发展共受益。

（四）关于员工的培训开发和职业生涯规划

首先，培训要制度化。员工的培训应提升层次和深度，不能局限于管理层或者企业文化、公司制度方面的培训，要充分利用公司现有人才资源、各类培训机构及一些大专院校搞好员工的培训和轮训，明确各部门各级的培训任务并使其制度化，要逐步建立各类员工各级管理层及其晋升前的必训制度。同时，要杜绝流于形式、没有实际效果的、费力伤财的培训。其次，开展员工职业生涯管理。使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。同时，不仅要为员工提供与其贡献相对等的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学的员工职业生涯规划，有效地为员工提供多种发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的晋升阶梯，使员工切实感到自己在企业中有实现理想和抱负的希望。最后，建立和完善内部流动机制，通过内部招聘，鼓励员工竞争上岗，搭建员工轮岗流动的平台，从而避免员工在一个岗位上束缚而造成企业内部缺乏活力和创新能力。

（五）关于K3系统的开发利用

首先，深入学习和挖掘K3系统的各个模块的功能。现在这个系统可能已经有最新版本了，最好是能和服务商联系一下对系统做一下升级，请专业机构对人力资源部的相关人员做一些专业方面的培训，要求每个人必须掌握整个系统的操作使用。其次，根据职务和职责，分工负责各自模块的管理。比如负责基础人事管理的要把员工的基本资料、合同、社会保险和福利等完善起来；负责招聘的要把招聘选拔这块建立起来；负责培训的把员工的培训发展这块建立起来，实现网络在线管理。最后，通过一步步的对基础人力资源管理的完善，然后向全公司推行、改进，实现各个环节对接，达到管理系统化。

（六）关于人事管理流程

第一，规范流程。对于不科学的流程和规定，要做出改进和完善，一切以简单有效为为目的，避免到处找人签字。第二，讲明政策。公司的人事管理制度，应向所有部门所有人讲明白，说清楚。什么可以做，什么不能做，任何人不能随意违反。第三，严格执行。对违反管理规定和操作流程的行为，要有相应的处罚措施和控制手段，不能简单的说一下就放在一边，建议与本人的绩效考核挂钩，严重的给出警告或相应的处分。

七、实习感悟

首先，感谢秦老师对这次暑期实习的大力倡导和支持，感谢S公司给我的这次实习机会，感谢S公司人力资源部的所有同事在这段时间里给我的帮助和指导，也感谢所有对我的实习工作支持的公司其他部门的同事。

这段时间的实习，我感受颇多。有句话说得好，“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，书本学来的东西，终究是要经过实践的，实践才是检验真理的唯一标准。

记得刚进S公司的那几天，感觉一切都是陌生和全新的。大批的生产工人，流水线生产车间，繁杂的各项事务等等。企业不是学校，这是一个可以把知识转化为社会财富的“梦工厂”。在最初的几天里，复印机不会使用，工作流程不清楚，接听电话不知道如何回答，员工反映的问题也不能及时解决，一切都是从零开始，然后就是不断的请教和问，拿不定的就去找部门的同事确认。这段时间所做的事情虽小，但事无巨细，真正把每一件事情做好也不是想象中的那样容易。因为，自己的每一个行为每一句话都关系到部门和公司的形象和利益，尤其是跟公司外部的人员打交道，比如接一个电话或接待一个来公司面试的应聘者，自己的言行举止都是在向外展示企业的形象和文化，哪一点做的不好或者不够到位都有可能对公司产生不良的影响，而不仅仅是个人的事情。

通过这段时间的亲身体验，感觉到实际的东西与学校学得的书本知识差距还是很大的，理论与实际的结合是需要磨练的。可能书本上有些知识是滞后的，因为现实生活工作最接近实际，且随着信息化、网络化、知识型社会的不断进步和快速发展，书本知识的反应和更新速度是比较落后的。但是，另一方面，书本上学的东西在一定程度上又是超前的，因为现代企业管理制度我们基本上都是从西方学来的，尤其是现代人力资源管理制度，在中国的起步是比较晚的。而现实中很多企业还停留在传统的人事管理层面，尤其是在一些国企和中小型私企中比较常见，在很大程度上没有建立完整的现代人力资源管理制度，还是比较传统的人事管理。所以，如何正视现实，如何适应企业的实情和文化，在实习过程中都是比较重要的。经过这个实习期的检验，也发现自身还存在一定的不足，例如人力资源管理专业知识还不够扎实，实际操作能力还比较差，沟通协调能力需要进一步的提高，应对复杂的现实情况处理能力还很欠缺。当然，在工作期间也犯过错误，如对一些常用人事表格的填写检查不仔细造成后期工作的不便，录入人事报表的数据出现过误差，K3中员工的身份证号码和身份证地址等错输和漏输的也有过。总之，实习就是一个发掘问题、检验知识、锻炼能力的过程，关键是能找到问题的要点和解决办法，不断在错误中成长。

“世事洞明皆学问，人情练达即文章。”这段时间的磨练，使我懂得了企业人力资源管理运作的基本流程，对招聘工作也有了一定的了解，锻炼了实际操作能力，对以后的学习和工作都有很大的帮助，很感谢S公司给予的这次宝贵的实习机会。虽然，这次短暂的暑期实习结束了，但对我来说这只是一个开始。我会把这段难得的经历带回学校、带回课堂，指导以后学习的重点和方向，并进一步学好理论知识，坚持做到与实际结合，为未来的职业发展奠定坚实的基础。